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【企業目標マネジメント・システム】【１】
「経営者のプロデュース化」が確立されたならば、ついで「企業目標マネジメント・システム」を確立することである。従来もこの「システム」を説明したが、おそらくは成功していないことが多い。しかしながら、「ポスト・コロナ時代」に向けて、「企業マネジメント・システム」を再構築していくためには「企業目標マネジメント・システム」を絶対確立していかなければならない。
したがって、「企業目標マネジメント・システム」を成功させるためには、現況と失敗する理由を考察することである。「サクセシィブ・カンパニー」と言われている企業は、「企業目標マネジメント・システム」を確立し、わが国に合致した「成果主義」を着実に成功させている。しかし、多くの企業では、「企業目標によるマネジメント」や「成果主義」の導入に失敗している。
その大きな要因は、「組織目標」と「個人目標」を一致させず、「人」を重視しないばかりか、「企業ミッション」「企業戦略」「マネジメント計画」と連動させていないことがあげられる。さらに、大きな要因として、「企業目標マネジメント・システム」を「目標管理」として位置づけ「管理」の手段として考えているからである。
［１］企業目標マネジメントとは
「企業目標マネジメント」というのは、企業活動において「企業全体」の「目標」をかかげ、さらに「組織目標」と「個人目標」を策定して、全社一丸となって達成させようとする企業パワーである。従来、「目標管理」という言葉で説明をされていたが、これは「MANEGEMENT」を「管理」と訳したので、本来は「マネジメント」とすべきである。
つまり、「管理」というと「統制」になり管理内に留まろうとするので、発展的な「創造的破壊」によって「マネジメント」をしようという考え方になっていかず、「目標管理」は言葉だけに終わってしまうので、わが国では定着率が低い。現代の「企業マネジメント」は、「サクセシィブ・カンパニー」を目指すのであるから、「企業目標マネジメント」を実現するためには、「全員参加マネジメント」が不可欠である。
（１）企業目標マネジメントの意義
「企業目標マネジメント」というのは、「企業目標は組織の全体目標とスタッフの個人目標を一致させ、企業目標達成のための計画を行い、その成果に対しては評価するマネジメント・システム」である。「企業目標マネジメント」は、各「スタッフ」は「組織目標」と「個人目標」の達成に積極的に貢献することによって、「自己実現の欲求」を満たすものである。
「企業目標マネジメント」を実現するためには、「組織」における「コミュニケーション」がスムーズに行われ、さらに各「スタッフ」の「主体性」「独走性」「個性」が発揮されて、その結果としての「評価」が行なわれるので、「成果主義」になり、「実力主義」になっていくので、「働きがいのある企業」として発展していくのである。
（２）企業目標マネジメント設定方法
① 制度の明確性
「企業目標マネジメント」の「評価項目」と「評価基準」を公開して、制度を明確にしなければならない。「個人」がどのレベルなのかを知ることにより、「努力目標」が明確になって「スタッフ」の「意欲」が向上する。
② 企業目標の設定
企業活動の第一歩は、「経営者」の「目標」の設定である。これを「経営者」は、各「組織」の「目標」を「コミュニケーション」する。ついで、各「組織」では、各「スタッフ」の「個人個人」の「目標」の「コミュニケーション」を行う。「目標設定」にあたっては、「目標」ばかりでなく、「達成基準」も明確にしなければならない。つまり、「組織」の「上司」は「目標」を「部下」に示し、「部下」の考える「目標」と比較して、それが達成可能かどうかを検討する。そして、「上司」と「部下」は、「コミュニケーション」を重ねて「目標設定」を行う。
「目標設定」で重要なことは、上司は高めに、部下は低めにしがちであるが、「目標」は簡単に達成できるものではなく、相当な努力によって手の届くレベルに設定しなければならない。往々にして起こる現象は、上司が設定する「目標」は、部下がいくら努力をしても達成できないものであるために、部下は最初から意欲が湧かず、「企業目標によるマネジメント」が有名無実になってしまい、制度が風化しがちになってしまう。
③ 自己評価
「評価」は「自己評価」もできることが重要であり、「企業の評価基準」との違いを、上司と部下ガ「コミュニケーション」によって、部下が「納得」できるまで話し合うことが肝心である。「企業の評価基準」で重要なことは、「人事評価」や「報酬」と直結していることで、各個人の「モラル」や「モチベーション」を高めるものである。
④ 企業目標の設定期間
「企業目標」の設定期間は、３年間、年間、半年間、月間である。
⑤ 企業目標の調整
「経営者」と各「組織」、各「スタッフ」との間では、差異が生じる場合は、最後に決断は「経営者」が責任を持って自分の意志を明確にし、決定しなければならない。
（３）企業目標によるマネジメントの体系
１．経営基本方針
２．企業目標重点項目
３．売上高目標
４．利益高目標、利益率目標、経費高目標
５．設備投資目標
６．人員計画
７．教育訓練計画
８．企業目標達成の条件
９．企業目標の評価
10．自己啓発目標
（４）企業目標設定の手順
① 企業目標設定の条件
１．上司の目標と一致していること
２．重点目標は５つ以内とすること
３．目標は重みづけを行うこと
４．目標は達成すべき成果を具体的にすること
５．目標達成は相当な努力をしなければならないこと
② 企業目標達成の条件
１．全員マネジメントを徹底させること
２．目標達成ためのエンパワーメマネジメントを具備させること
３．目標達成が困難な場合は調整をすること
４．上司の卓越したリーダーシップを発揮すること
５．ツーウエイ・コミュニケーションが確立していること
（５）企業目標達成の評価
１．評価制度の確立
２．自己の目標達成評価をさせること
３．上司の評価を部下に明確にすること
４．評価についてコミュニケーションを行うこと
５．成果報酬制度の確立
数字で読み解くフードサービストレンド：まだCS？ 顧客ロイヤルティーを測る指標「NPS」
●NPSは顧客ロイヤルティーを測る成長と相関の高い指標
アフターコロナで消費者の行動は、かなり活動的になり、コロナ前と変わらないほどの活況が見られるシーンが多くなっています。一方で、値上げの影響で節約志向が高まる中、今後、飲食店が注力すべきポイントの一つは、体験や経験、価値の提供です。人口減少や少子高齢化もあり、必然的に外食する消費者は減少していく中、店舗の体験価値を高め、リピーターやファンを獲得することが、参入・撤退の厳しい飲食業界で生き残るために非常に重要となります。
自社の顧客ロイヤルティーを測る指標として、近年注目を浴びているのが、NPS（ネット・プロモーター・スコア）です。従来の飲食店で指標にすることの多かったCS（顧客満足度）とは異なり、将来の事業の成長性と高い相関があるといわれています。
エヌピーディー・ジャパンが提供する外食・中食市場情報サービス「CREST」では、2023年1月からNPSの調査を開始、業態ごとのベンチマーク値のほか、主要チェーンの値を測定できるようになりました。飲食店全体のNPSは、「小規模チェーン／個店」で-29.2、「大規模チェーン」で-19.9でした。
今後、アンケートや調査で自社のスコアを取得する場合、このようなベンチマークとなる基準値と比べることで、目標設定ができるようになります。将来の業界の成長見込みと共に、自社の成長見込みを測り、目標設定していくことは、今後さらに重要となるでしょう。
（エヌピーディー・ジャパン 東さやか）
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話題の新フード：おからを使ったサステナブル食材 肉でも魚でもない第三の選択肢
「Deats（ディーツ）」をハンバーガー用に商品開発
東京・恵比寿の「BLACOWS」で販売している「オルタナティブバーガー」（2,000円・税込み）
東京・恵比寿の黒毛和牛バーガー店「BLACOWS（ブラッカウズ）」でメニュー展開している「オルタナティブバーガー」（2000円）のパティに使われているプラントベースミート「Deats（ディーツ）」が興味深い。ここ数年、植物ミートの商品が拡大しているが、一部では「添加物過多のイメージ」「カロリー面では実はさほどヘルシーではない」といった点を指摘する声も上がっている。
同店のパティに使われているディーツは、「“伝統”と“技術”を融合させたサステナブル食品」として、大豆（おから）とコンニャクを原材料にし、コンニャクを固める際に使われる水酸化カルシウム以外の添加物は不使用（※「BLACOWS」で使用しているディーツの例）。ヤザワミート直営の黒毛和牛バーガー店「BLACOWS」が採用している事実からもわかるように、その味わいは牛肉100％のバーガーに引けを取らない。一般の植物ミートが添加物に頼らざるを得ないのは、「植物由来食材（大豆など）だけでは結着が難しい」「大豆独特のにおいの除去」という課題が一つの要因になっているが、同店のパティに使われているディーツは独自の技術でその課題をクリアした。また、通常の牛肉パティと比べてカロリーは2～3割軽減。まさに「肉でも魚でもない第三のミート」といえる、ナチュラルな植物ミートというわけだ。
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海外通信 外食ビジネスの新発想（68）アメリカ流の丼
パネーラ・ブレッドの「バジャ・ボウル」（10$89￠。チキン入り12$79￠）黒豆とコーンのサルサ、サルサ・ヴェルデ、グレープトマト、アボカド、フェタチーズとギリシャヨーグルトをのせたキヌアとコリアンダーライム玄米丼／Courtesy of Panera Bread
パネーラ・ブレッドの「照り焼きチキン＆ブロッコリボウル」（13$49￠）醤油ベースの照り焼きチキンとブロッコリーをのせたキヌアとコリアンダーライム玄米丼／Courtesy of Panera Bread
チポトレの「ステーキ丼」白米か玄米のご飯を選び、のせるものを好みで選ぶ。選んだトッピングによって値段は異なる／Courtesy of Chipotle
チポトレの「ハイプロティン（高タンパク質）ボウル」（15$05￠）黒豆、チキン、レッドチリ・サルサ、チーズ、細切りロメインレタスをのせた白米ご飯丼／Courtesy of Chipotle
チポトレの「プラントパワード・ボウル」（13$90￠）スーパーグリーン・レタス・ブレンド、ソフリタス、ファヒータ、フレッシュトマト・サルサ、ローストしたチリコーン・サルサ、ワカモレをのせた白米ご飯丼／Courtesy of Chipotle
カヴァの「マーケットスパイス・ボウル」（13＄80￠）スパイシーなファラフェル、ブロッコリー、トマトとキュウリ、ローストしたコーン、玉ネギのピクルス、フムス、ザジキ、ロメインをのせた白米ご飯のボウル。鮮やかな香草のスクーグとガーリック・ドレッシングをトッピング／Courtesy of Cava
アメリカのボウル物は、たっぷりの具、栄養満点、見た目もカラフルで豪華。目と舌を楽しませなければならない／Courtesy of Cava
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●ニューノーマルとなったボウル物
ボウル専門店をあちこちで見かけるようになった。アメリカの丼物は、ポケボウルから始まる。元々ポケはハワイの伝統料理で、寿司飯、生魚、トッピングをボウルに盛り付けたハワイ風のちらし寿司だ。今では生魚が入っている必要はなく、もっと自由な発想でオリジナルのアメリカ流丼が考案されるようになった。
アメリカ流丼の基本は、ベース＋タンパク質＋野菜類＋トッピング、そして、味の決め手になるドレッシング（タレ）。この基本公式に沿って食材を組み合わせればいい。これだけボウル物がポピュラーになったのは、応用が利くこと、便利なこと、バランスよく栄養を取りやすいこと、タレさえ変えれば自在に味を変化させられることが挙げられる。
ベースは白米か玄米だが、レンズ豆、ダイエット向きにはカリフラワーライス（カリフラワーを細かくしたもの）、あるいはミックスグリーンで具だくさんサラダに仕立てる選択肢を加えているところもある。タンパク質は、調理した肉類、魚類、豆類、豆腐、卵など。そして、ニンジン、ケール、ブロッコリー、グリンピース、セロリなどの野菜類をのせ、クルミ、ピーナツなどのナッツ類、パンプキンやサンフラワーなどのシード（種子）類を振りかけ、最後にタレをかける。アメリカ風オリジナル丼の可能性は無限にある。
最大のポケ・チェーン「ポケワークス」は、ポケの知名度がハワイ以外ではほとんどなかった2015年に創業して以来、現在までに約70店舗をオープンしている。「ポケ・バー」「アロハ・ポケ」「ポケ・ブラザーズ」などのチェーンのほか、ニューヨークでは「ポケ・ライス」「チカラシ」「レッド・ポケ」などの個人店も増えてきている。
ポケはファストカジュアルの成長株の一部門となり、アメリカの食生活に根付くとみられている。そして、このトレンドを受けて、一般のレストランのほか、フライドチキンのKFC、シーフードの「レッドロブスター」、サンドイッチの「パネーラ・ブレッド」、ピザの「パパ・ジョンズ」や「カリフォルニア・ピザ」、メキシコ料理の「チポトレ」などのチェーン店が、それぞれオリジナルのボウルをメニューに入れ始めている。例えば、メキシコ料理のタコス専門「バータコ」では、ごま醤油でマリネしたリブロース、ピーマンと玉ネギのスライスにピリ辛キムチを添えた玄米ご飯丼、「レッドロブスター」では、ショウガ醤油風味のサーモン、カリカリに揚げた芽キャベツと玉ネギ、サラダ野菜のミックスをのせ、ごまのタレをかけたオルゾー・ライス丼、サンドイッチ専門の「パネーラ・ブレッド」では、醤油ベースの照り焼きチキンとブロッコリーをのせたキヌアとコリアンダーライム玄米丼などをメニューに載せている。
ボウル専門のチェーン店、「マイティ・ボウル」の丼メニューは、東京、ソウル、上海、サイゴンなど都市の名前をつけている。「東京丼」は、照り焼きチキンにネギやマッシュルーム、落とし卵、キュウリサラダを添えている。「ソウル丼」は、ステーキにキムチ、ネギ、モヤシ、キュウリサラダを添え、鰹節とごまを振ってコチュジャンソースをかけたステーキ丼だ。
しかも、アメリカの丼物は見た目が麗しくなければならない。ラディッシュやビーツの赤、コーンの黄色、グリンピースの緑などを少し加えるだけで、一気にカラフルになる。目と舌で愛（め）で、「必要なのはヘルシーな丼一つだけ」といううたい文句の通り、いろいろな栄養素が一気に取れてヘルシー。今後もアメリカの食生活に普及していきそうな気配だ。
【経営者のプロデュース化】【４】
［４］個性化戦略の確立
「企業戦略」を確立する場合に多くの企業では、同業他社を競争企業として、競争戦略とか競争優位戦略を確立しようとしている。これらの戦略は、生活者やお客様をまったく無視する戦略であることに、気のついていない企業が多すぎる。つまり、「乱気流とカオス時代」には、これらの企業は何か大きな事件が起きると、共倒れ状態になってしまうことを繰り返されている。
「企業戦略」の確立において、最も重要視しなければならないことは、「お客様の立場」や、「お客様発」「お客様の参加・共創」の「企業戦略」を確立しなければならず、競争企業に目をむける必要はまったくないのである。ここで、最も重要なことは、「競争相手はお客様」という「企業戦略」の大きな機能である「個性化戦略」を確立することである。
最近「ブルーオーシャン戦略」なる言葉が頻繁に聴かれるが、これは「レッドオーシャン戦略」に対するものとして使われているが、「個性化戦略」は、競争というものを意識しなくて、あえて使うならば競争相手は「お客様」である。
（１）全体像を描く
「企業戦略」を確立するということは、「企業の社会的役割」「日本企業の将来像」と「企業ミッション」を描くことから始めなくてはならない。「企業戦略」というのは、言うまでもなく企業全体の「各戦略」の基幹となるもので、しかも、長期と短期との見通しを複数かかげていかなければならない。
「全体像を描く」上に、重要なことは、「お客様発」を真剣に取り組むことである。多くの学者や企業は、お客様の声に耳を傾けるなと言っているが、世の中を無視していて、例えばコロナショックのような事件が起きると、これらの企業は「企業戦略」の転換ができなくなっている。
複数の「企業戦略」を確立するということは、「日本企業の将来像」を実現することを目指し、「企業戦略」を確立するのであるので、社会的経済的環境を分析するのではなく、社会的経済的環境の変化を「ウオッチング」しながら、近未来の経済的社会的環境を「複数予測」し、むしろ「創造」していくことである。
これによって、「乱気流とカオス」が起きた場合には、その動向を見極めて、複数の「企業戦略」の中から、最優先の「企業戦略」は何か、次にはどの「企業戦略」が有効かを見極める「意思決定」が重要になる。
（２）ポジショニング
「企業戦略」における「ポジショニング（positioning：位置づけ）」というのは、競争企業との位置づけでなく、「競争相手はお客様の価値観」である。「お客様の価値観」というのは、すべて同じという訳でない。食べ物で言えば、お腹を満たしたいだけの時は、「ニーズ（必要性）」、もっと美味しいものの時は、「ウォンツ（欲求性）」、さらに楽しく食事をしたい時は、「シーズ（種子）」というように、「三極分化」という価値観である。
また、重要なことは、年齢層である。年代によって、「考え方」「感覚」「嗜好」などまったく異なっている。例えば、かつてはファミリー・レストランの場合、家族ずれのお客様が圧倒的に多かったが、今や単独客や年配客が多くなっている。
もちろん、低価格志向は、依然として継続しているが、最近の特徴としては、少し高くても家庭ではできない「価値のある料理」、単独客の場合には「店のスタッフ」と話したがったり、単身者の場合には、「健康志向」でサラダを食したいが、ス－パーマーケットで野菜を購入しても、カットする手間が大変だとか、残りの野菜をどうするかの問題などがあり、ファミリー・レストランに足を運ぶことが多くなっている。
（３）個性化としての位置づけ
「個性化戦略」というのは、他に絶対真似のできない「商品」や「おもてなし」を提供することなのである。つまり、あの「商品」なら、あの「おもてなし」ならば、少し遠くても行きたい店のことである。しかも、他の店と比較して圧倒的な差があるということが最大条件である。
このためには、「お客様発」「お客様の参加・共創」が最大の条件で、これこそ「お客様」はグローバルに世界最高の「商品」や「おもてなし」のレベルの情報を持っており、その期待を企業に求めていることを企業は認識しなければならない。
「お客様」に意見を聞くなという企業が存在しているが、グローバル情報を持っている「お客様」の情報には勝てていない。さらに、日本国内においても、まったく同じで、特徴のある「商品」を提供していると豪語しているが、一度は購入するが二度と買ってくれないのは、「お客様」が飽きたと錯覚している。国内の最高レベルの商品は、いくらでも転がっていることを忘れてはならない。
特に、「接客」は、企業がいくら「おもてなし」を良くしろといっても、現実の店では、「バイト用語」が当たり前のように使われていることを企業が認識していないことに問題がある。そういう企業の多くが現場主義を唱えているから笑止千万であるばかりでなく、世間がこの現象に染まってしまっている。
（４）企業戦略への意志決定
「企業戦略」は、「長期」や「中期」の「企業の方向・行動」について、「経営者」が「意思決定」することなのである。このためには、あらゆる角度から「企業戦略」を確立するために思考しなければならない。
・適切な「意思決定」と「選択」を行うこと。
・「意思決定」の一つが企業の命運を左右するという認識を持つこと。
・「意思決定」は、あくまでも客観的に、かつ迅速に決定すること。
・「企業戦略」が効果的に実現できるかどうか思考すること。
・お客様に「未来価値創造」を提供できるか確認をすること。
（５）グローバル戦略化へ
いまや「企業戦略」に不可欠な要素は、「グローバル戦略化」である。したがって、「企業戦略」を確立するには、「グローバル市場」を前提としているかどうかを検討しておかなければならない。
・グローバル市場を認識していること。
・企業のポテンシャル（potential：将来の可能性）を引き出すこと。
・最初に日本国内で「企業価値」を高めること。
・「グローバル戦略」で、日本国内戦略にも変化を起こさせること。
・進出先に「グローバル戦略」が浸透でき、さらに「ローカリゼーション戦略」を確立できるか。