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渋谷駅にサラダ自販機を設置して、見えてきた「0.13％」の数字水曜日に「へえ」な話
京王井の頭線の渋谷駅。改札を出て50メートルほどのところに、ちょっとユニークな自動販売機が登場した。その名は「サラダスタンド」。サラダは880～1280円、コールドプレスジュース（素材を加熱せず、強い圧力をかけてつくる）は1200円で販売しているので、「た、高いなあ。誰がそんなモノを買うんだよ」などと思われたかもしれないが、いい感じに売れているのである。
設置したのは、2023年1月のこと。12月に累計1万食を突破したので、ざっと計算すると、1日当たり30食ほど売れていることになる。運営しているのは、会社に冷蔵庫を置いてサラダなどを届けている「KOMPEITO」（東京都品川区）という会社である。
冷蔵庫は8000カ所以上で設置しているので、「使ったことがあるよ」といった人もいると思うが、それにしてもなぜこの会社はサラダ自販機を運営することになったのか。事業を担当している新井伸朗さん（執行役員 CLO）に聞いたところ「サラダを届ける『OFFICE DE YASAI（オフィスで野菜）』というサービスが増えていく中で、オフィスの外にも展開できないかと考え、始めてみました」とのこと。
餅は餅屋、サラダはサラダ屋。新しい事業にチャレンジして「すぐにうまくいったのね」と思いきや、そうでもない。21年11月に、渋谷のとあるビルに設置したところ、売り上げが月に数千円のことも。OFFICE DE YASAIで販売している商品は、100円のモノが多い。企業が福利厚生の一環として負担していることもあって、この金額が実現しているわけだが、一方のサラダ自販機は1000円前後である。
売れていない原因は、価格にあるのかもしれない。いや、商品にあるのかもしれない。などと考えて、サラダ以外にもさまざまなモノを扱うことにした。例えば、丼（どんぶり）。会社のスタッフが試食したところ、全員が「おいしい、おいしい」と絶賛。「であれば売れるかも」と見込んで、販売することにした。
担当者は自宅から1時間ほどクルマを走らせて、商品を購入する。そして、渋谷に戻って来て、丼を自販機に詰めてみた。結果は、どうだったのか。残念ながら、これも苦戦した。売っても余る、売っても余る。他の商品を扱うものの、同じような状況が続いていたのである。
[UX小話]サイゼリヤの新オーダーシステムの話
【企業目標マネジメント・システム】【３】
「企業目標マネジメント・システム」と「マネジメント計画」の「意義」を「スタッフ」全員に徹底したならば、「マネジメント計画」の種類について、考察しなければならない。
（２）マネジメント計画の種類
① 総合計画と個別計画
「マネジメント活動」というのは、多様な組織で形成されている。例えば、「チェーン・ストア」を展開している「本部組織」を見ても、「経営企画部」「店舗開発部」「店舗運営部」「海外事業部」「商品開発部」「ネット販売部」「調達部」「広告・販売促進部」「広報部」「物流部」「情報システム部」「設備部」「人事部」「財務部」「総務部」「法務部」などがある。
さらに、「店舗運営部」は、「ナショナル・チェーン」になると、地域別に「運営部」があり、自社で工場を所有していると「生産部」があり、海外から「商品や原材料」を調達していると、「海外事務所」を設けている。「個別計画」というのは、これらの「組織単位」で立てられた「計画」で、「店舗運営部」、「海外事業部」や「ネット販売部」で立てられるのが「販売計画」である。
「店舗開発部」で立てられるのが「店舗開発計画」であり、それぞれが立てられた「売上高」を合計すると、会社全体の「売上高計画」になる。また、「調達部」は「調達計画」「生産部」は「生産計画」などが、連動している。さらに、他の部門で言えば、「人事部」では、「新規採用計画」「教育訓練計画」「人事労務計画」や、「経営企画部」では、「マネジメント計画」「新規事業計画」や各組織において、それぞれの「計画」がある。
これに対して、「総合計画」は、「マネジメント全体」にわたる「計画」である。この「計画」は「売上高計画」でいえば、「個別計画」を各組織で立てた「売上高」を合計するものではない。なぜなら、「個別計画」は「計画」を低くみる傾向にある。「総合計画」は、「マネジメント」の「全体計画」から、あるべき「売上高計画」「利益高計画」「設備投資計画」「財務計画」および「その他計画」を総合的に立て、「個別計画」との「企業目標マネジメント」の「システム」を最大限に発揮させていく。
② 期間計画
「マネジメント計画」を「計画」の対象を時間の長短で分類するならば、一般的に「長期計画」「中期計画」「短期計画」に分類される。この「期間」というものは、特に定義はないが、一般的には、「長期計画」は５年～10年、「中期計画」は３年～５年、「短期計画」は１年といった区分をしている。
この中で、「長期計画」が５年、「中期計画」が３年、「短期計画」が１年というものが多い。「短期計画」の１年というのは、多くの会社の「会計年度」に合致させているものであり、「予算計画」「差異分析」「修正計画」などが行なわれる。この「年度計画」は、さらに「中間決算」に合わせて「半期計画」となり、さらに細分化され「四半期計画」「月次計画」になり、それに合わせて日常の業務が推進される。
「長期計画」というのは、「短期計画」だけだと「将来展望」がなく、仕事に従事している「スタッフ」の「モラ－ル」は低下するし、対外的には投資家の意欲を創出できないし、取引先にも好印象を与えなくなる。
企業というのは、社会的責任を担い、地域社会に貢献して、企業市民化を図らなければならず、そのためには絶えず発展をしていかなければならない。これらを総合的に推進していくのが「長期計画」である。
しかし、「乱気流とカオス時代」には、「長期計画」のように「期間」が長くなると、直接「短期計画」と連動することが難航してしまう。そこで、「長期計画」と「短期計画」との中間に、「中期計画」を立てるようになってきた。ただし、「長期計画」を放棄したのではなく、「長期計画」を達成するための「短期計画」とのパイプ役を果たしている。
一般的に、「期間」が主に語られているが、「戦略的」に考えていくべきで、「長期計画」を「発展のための戦略構想」、「中期計画」を「構造改革の戦略構想」、「短期計画」を「現在を生き抜く戦術計画」と位置づけると、「短期計画」の意義が明確になるし、「計画内容」も充実して、「企業マネジメント」に役立つ「計画」となり、さらに「計画」の遂行もスムーズになる。「期間計画」を推進するにあたり、「企業目標マネジメント」をフルに駆使することが不可欠である。
③ 戦略的計画と戦術的計画
「戦略的計画」という、企業が社会的経済的環境を予測していくための「計画」である。つまり、現在の延長線上で、「企業マネジメント」を想定していくのではなく、将来の社会的経済的環境を「創造」して、あるべき「企業の将来像」を描き、その方向に向かって「イノベーションと創造的破壊」を行っていき、「社会的経済的環境を創造する戦略的計画」である。
「戦術的計画」というのは、現在の環境にどう「即応」し、「適応」していくかの「計画」である。つまり、「戦略的計画」との関連で、どのように日常の「企業マネジメント」の効果をあげていくかであり、企業内外の諸条件のなかで、「経営資源」の有効活用によって、「最適な業績を達成する計画」である。
したがって、「戦略的計画」は、企業の構造改革にまでおよんでいくので、「長期計画」や「中期計画」にならざるを得ないが、「戦術的計画」は日常業務活動が中心になるので、「短期計画」になっていく。重要なことは、「戦略的計画」と「戦術的計画」は、相互に関連を保持していかなければならない。
つまり、「戦略的計画」というのは、「戦術的計画」をリードするものであり、「戦略的計画」によって方向づけられた「創造的破壊とイノベーション」を、「戦術的計画」を通じて段階的に実現していくものである。
したがって、「乱気流とカオス」が起きると、「戦術的計画」が一人歩きしがちであり、企業の命運まで影響を与えてしまいかねない現象が起きてしまう。「乱気流とカオス」が起こったときこそ、「短期」でも「中期」でも即座に「戦略的計画」を確立して、「戦術的計画」への連動をさせていくことが極めて重要である。この時こそ、「企業目標マネジメント」をフルに活用しなければならない。
近年、スーパーやコンビニ、ドラッグストアなどの小売業にとって、惣菜の重要性が増しているようだ。そこで、惣菜が誰にどの程度利用されているのかを調査した。
まず、惣菜の購入頻度をみると、37.0％が週1回以上惣菜を購入していた(図表1)。
惣菜の購入頻度の増減をみると、増えた計が18.2％、減った計が13.2％であり、増えた計が減った計を上回った(図表2)。また、「変わらない」は7割弱ともっとも多かった。
惣菜の今後購入意向をみると、今後購入意向がある人が7割以上と大半であった(図表3)。
惣菜メニュー別では、1ヶ月以内にもっとも買われたものは「からあげ」、次いで「コロッケ」「ポテトサラダ」となった(図表4)。1年前から買う頻度が増えたものでは、「野菜炒め」「野菜のお浸し」「きんぴらごぼう」など、野菜を使用したメニューが上位となった。今後も買いたいものの上位は、「からあげ」「コロッケ」「エビやアジなどのフライ」など、揚げ物メニューだった。
惣菜は、ふだんの食卓に浸透してきていることがわかる。
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次に、どのような層が購入しているかをみてみる(図表５)。週１回以上惣菜を購入する率は、さまざまな属性の中で性別ライフステージ別と性別年代別による差が大きかった。全体では37.0％であるのに対し、性別ライフステージ別では、男性学生・独身者、男性既婚子どもなしが特に高かった。また、性別年代別では男性50代が49.1％と特に高かった。
１年前から買う頻度が増えた計では、全体が18.2％であるのに対し、性別年代別では男女20代、女性60代が特に高かった。性別ライフステージ別では、女性既婚子育てが特に高かった。
惣菜の今後購入意向は、全体では73.9％であるのに対し、男性よりも女性が高く、性別年代別では女性40代、男女50～60代といった、年齢が比較的高い層が特に高かった。性別ライフステージ別では、頻度が増えた計と同じく、女性既婚子育てが特に高かった。
高齢化に伴って惣菜の購入が増加しており、特に女性層において拡大していることがわかる。
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もっとも最近のケースについて、具体的な購入の仕方を整理した。まず惣菜を買うときに参考にしたパッケージ表示についてみていく(図表６)。表示を確認してから買う人は全体の７割以上だった。具体的にみていくと、「価格」「消費期限」「内容量」などが上位となった。この３項目以外の項目を確認する人も過半数を超えている。夕食で惣菜を食べた人が買った惣菜の種類数は、平均で2.1品だった(図表７)。回答でもっとも多かったのは「２種類」、次いで「１種類」だった。惣菜の購入金額では、「200～400円未満」が最多、「400～600円未満」「600～800円未満」と続く(図表９)。
その惣菜メニューを買った理由では、「惣菜がおいしそうだったため」「値引きされていたため」「安かったため」が上位となった(図表10)。そのとき惣菜を買った理由では、「調理をする手間を省きたかったため」がもっとも高く、「自分で作るよりおいしいため」「食事をすぐにとりたかったため」がこれに次ぐ(図表11)。
惣菜の総合満足度では、満足している計が８割弱(図表12)、惣菜の味の評価では、おいしかった計が８割以上と高かった(図表13)。
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もっとも今後購入意向と関連が強い背景の意識は、「食材を無駄にしたくない」であり、意識している人の9割弱で今後購入意向がある(図表14)。「食事の準備に時間をかけたくない」「野菜を意識してとるようにしている」ではどちらも、意識している人の8割強で今後購入意向がある。こうした意識の高まりが今後も続くとすると、惣菜の今後購入意向も高まっていくと考えられる。もっとも関連が強い「食材を無駄にしたくない」という意識を属性別でみると、性別では女性が、性別年代別では男性60代、女性40～60代が、性別ライフステージ別では女性既婚子育て、女性既婚子独立が、全体よりも5％以上高かった(図表15)。惣菜の今後購入意向の高い層と比較すると、ある程度一致していそうだ。
1ヶ月以内に惣菜を買った個別のチャネルは、GMSでは「イオン」、SMでは「マックスバリュ」、コンビニでは「セブン-イレブン」がもっとも高かった(図表16)。直近で惣菜を購入したチャネルの今後利用意向をみると、いずれも9割を超えており、1年内に利用しているが1ヶ月以内で惣菜を購入していない人と比較すると、今後利用意向は大幅に超えている(図表17)。惣菜の購入がチャネルの今後利用意向に影響を与えていそうだ。
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【企業目標マネジメント・システム】【２】
「企業目標マネジメント・システム」の「意義」をマスターしたならば、ついで「社内全員」に徹底させていかなければならない。なぜなら、「企業目標マネジメント・システム」は、「全員参加」が絶対的な条件であるからである。
［２］企業目標マネジメント・システムの徹底
「企業目標マネジメント・システム」というのは、日常の仕事そのもので、別に行うものではないということである。つまり、「企業目標マネジメント・システム」というのは、日常の仕事を楽に効率化していくもので、「生産性の向上」につながる。この結果、日常の仕事が楽しくなって、苦痛を除去してくれる。
（１）企業目標によるマネジメント・システムの不理解
多くの企業で、「企業目標マネジメント・システム」が失敗している最大の要因は、「制度」そのものが、日常の業務の他の「制度」と思われていることである。さらに「企業目標マネジメント・システム」が、一般的に「目標管理」として導入されているので、「管理強化」として理解されているのである。
（２）企業目標によるマネジメント・システムの理解
「企業目標マネジメント・システム」というのは、「企業目標と個人の目標を一致」させ、「全員参加マネジメント」を発揮させることによって、「サクセシィブ・カンパニー」の道に邁進することであることを全員に徹底させることである。さらに、「企業マネジメント」全体を活性化させるばかりでなく、「個人の業務」を「管理」するのでなく、「働きがい」のある企業として「独創性」や「創造性」という「個人の持つ能力」を発揮させる「場」となっていく。
［３］マネジメント計画
「マネジメント計画」というのは、「部門的計画から総合的な計画」へ、「短期的計画から長期的計画」へ、「時流中心計画から社会的経済的環境創造計画」へという形で発展してきた。
（１）マネジメント計画について
① 部門的計画から総合的計画へ
「マネジメント計画」は、初めのうちは、販売計画や生産計画のように、重要な業務活動を合理的に遂行するための「部門計画」に重点がおかれていた。しかし、企業が大規模化、複雑化するにつれて、企業の諸活動が全体の「統一性」、「整合性」や「機能性」が要請されるようになり、「総合的計画」が立てられるようになった。
このようななかで、「予算制度」が登場してきたが、多くの企業では、「予算統制」を主目的としている場合は、過去の実績主義が横行して、「財務部門」とか「経理部門」主導型であるために、「総合計画」には、不向きな面が見出される。しかし、企業の将来性を予測し、その目標に向かって企業の諸活動を総合化するには、企業の総合活動の大きな指標である達成すべき「利益計画」を「総合的マネジメント計画」の中心にする積極的な「予算制度」の基盤になってきたのである。
② 短期的計画から長期的計画へ
「予算制度」を中心とする「利益計画」というのは、企業の会計年度が１年であるため、短期間にならざるを得ない。ところが、企業が長期的に成長や創造的破壊を展開しようという場合には、短期的には無理が生じるために、「長期的計画」が重視されるようになった。一般的に「長期的計画」というと「５年」という期限であるが、社会的経済的環境の変化が著しい今日では、「３年」という期限の「中期計画」が中心になっている。
「長期的計画」は、「長期的ビジョン」を反映することができるし、「人材の計画的採用」「計画的な教育訓練」によって「マンパワー」の蓄積が図れることと、「設備投資計画」が着実に行われるために「将来の構図」が明確にできることが特徴である。しかし、多くは「短気的計画」の積み重ねから「長期的計画」に頼ったために効果が薄く、いまや社会的経済的環境を創造し、企業の将来の「パラダイム」からの「戦略的な長期計画」が不可欠になってきた。
さらに、重要なことは、「乱気流とカオスの時代」には、「長期的計画」や「中期的計画」に固執せず、「乱気流とカオス」が起こったときは、直ちに「短期的計画」を修正し、さらに「中期的計画」」や「長期的計画」の修正が必要になってくる。多くの企業では、「乱気流とカオス」が起こると、ただあわてふためいて、「短期的計画」すらも修正しないばかりか、「中期的計画」や「長期的的計画」に手をつけず業績を悪化させている。
③ 時流中心計画から社会的経済的環境創造計画へ
数々の「乱気流とカオス」は、予測が不可能な社会的経済的環境変化が起こると、「長期計画」は紙クズ化してしまった。高度経済成長時代は、「時流」に乗ることが最優先された時代であり、何が「時流」かを血眼になって探ることが「市場調査」であり、「時流」を発見するとバスに乗り遅れるなという風潮が強く、いずこの企業も一斉に参入しては、競争を繰り返していた。これが「企業戦略」と考えられていたのであった。
「乱気流とカオス時代」になると、「時流」というものは、ほとんど見当たらくなり、企業は不透明な低成長経済下で、「サクセシィブ・カンパニー」のためには、内部の「効率化計画」をまず行い、限られた「経営資源」を有効に活用する「戦略的経営戦略」へと移行して行き、「企業マネジメント」の体質改善を図るとともに、自社の特徴を生かした事業分野を見出す努力が図られた。
不況期が訪れると、本格的マーケティング時代とか、お客様優先主義とかいう言葉が流行するが、成長期になると、これらの言葉はいつのまにか、企業優先主義に代わってしまうことが繰代えされた。そして、「マーケティング戦略」不在になってしまった。
しかし最近の不況期は、出口のないトンネル時代と言われて多くの企業が、人員削減や設備投資の注視によって、リストラや価格破壊という言葉に躍らされて、無理なリストラやディスカウントを行い、企業の適正な合理化、つまり贅肉落しどころか体質を弱体化させてしまい、自らを誤った方向に導いてしまう企業が続出した。
しかし、不況期にもかかわらず、「増収増益」を続ける企業も数多く輩出している。これらの企業の共通点を探ると、「社会的経済的環境の適応と創造」を重視し、「お客様発・お客様参加共創」の「企業戦略」や「マネジメント計画」を実践している。
つまり、お客様の「課題」の解決や「要望」の発掘することに血眼になって、物言わぬ「お客様」の心底の「要望」を探り提案を行って、「社会的経済的環境の適応と創造計画」を行っている。「社会的経済的環境の適応と創造計画」というのは、あらかじめ「お客様」の「社会的経済的環境条件」を、いくつか想定した「企業戦略」と「マネジメント計画」が必要とされることである。つまり、「多面的マネジメント計画」時代になっている。
また、「乱気流とカオス時代」を想定して、「お客様発」「お客様参加共創」のために、「ウォッチング」と「インタビュー」を積極的にしかも継続的で地道な活動を行っている。さらに、世界経済の「乱気流とカオス」のように、予測しえない社会的経済的環境変化が起こり得ると言う認識が生まれ、「不足事態適応計画」や「危機管理マネジメント計画」などを行う時代になってきた。
いずれにせよ、社会的経済的環境は大変動することを当然視し、突然現出する時代に迅速に適応していく、「経営姿勢」と「マネジメント計画」に「柔軟性」や「弾力性」を持たせることが新しい課題である。