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2022-04-30 21:28:00

ポストコロナ時代の流通サービス産業の展望(2)

ポストコロナ時代」に向けては、まだまだ新型コロナウイルスの先が見えない状況が続いているが、それでも「現在の課題」を明確にして、次の時代に向けて「企業マネジメント」を大転換していかなければならない。

(4)流通サービス産業界の課題

「流通サービス産業界」の共通の「課題」としては、次のことがあげられる。どんな時代でも「企業マネジメントの強化」というのは、「社会的経済的環境」に「適応」と「創造」をしていかなければならない。

しかし、多くの企業は、旧態依然とした状況で、コロナ禍の政府や都道府県の対策を非難ばかりしている。その結果、営業を極小化して、アルバイトを削減して、営業が復活してもアルバイトの確保がかなわず業績をさらに悪化させている。それよりも、「課題」を克服している企業との格差が拡大してしまっている。

◎企業マネジメントの不在

◎企業ミッションのなさ

◎経営戦略・マーケティング戦略の不足

◎財務マネジメント戦略の不足で標準数値確立無視が横行していることが判明

・家賃比率、人件費比率が異常に高い 

・利益剰余金の低さ

◎キャッシュフロー・マネジメントのなさ

◎テイアウト、デリバリーの片手間化・告知の不足・常連客のなさ

◎テイクアウト、デリバリーの原価積み上げ価格の設定

◎オフィス街店の不振

◎スーパーマーケット、コンビニエンスストアの人手不足による機会損失

◎コンビニエンスストアの営業時間の単純な短縮化

◎モデルの固執化による活路未発見

◎リモートワーク転換の業務の少なさ

◎リモートワークのシステムのなさ

◎リモートワークのコミュニケーションのなさ

◎人口のローカル移動に対する流通サービス産業の対応のなさ

◎釣銭減少のための円刻み価格の変更

◎企業のデシタル化の遅れ

 

 


2022-04-29 14:17:00

日本の農と世界をつなぐ OMUSUBI、1万店に挑む

香港で日本産のコメを使ったおむすび・総菜チェーン「華御結(はなむすび)」「OMUSUBI」を展開する百農社国際は今年、香港を飛び出して中国本土やアジアの国々へ進出する。2030年に全世界で1万店まで増やし、おむすびの国際化をけん引する意気込みだ。日本の農業を守りたいとの思いから始まったおむすび文化普及への取り組みは、創業から約10年を経て、日本米を海外へ広める大きな流れを生み出している。【福地大介】

新ブランドのOMUSUBIは、クリエーティブディレクターの佐藤可士和さんが総合プロデュースを担当した。写真はIFCモールの1号店(NNA撮影)

新ブランドのOMUSUBIは、クリエーティブディレクターの佐藤可士和さんが総合プロデュースを担当した。写真はIFCモールの1号店(NNA撮影)

「本当にやりたかったことが、ようやくできはじめている」。百農社国際の西田宗生董事長は今、社名に込めた理念「百年先の農を創る」に新たな手応えを感じている。

同社が華御結の1号店を新界地区・葵芳にオープンしたのは、東日本大震災から間もない11年6月。当時は日本産農産物に対する消費者の不信感が強かったが、華御結では安心安全の日本米を使うことにこだわり続け、10周年の節目となる昨年には香港全域に100店舗を構えるに至った。

その同社が今年1月、世界進出のための新ブランドとして立ち上げたのがOMUSUBIだ。1号店は香港島・中環(セントラル)の商業施設「国際金融中心商場(IFCモール)」に開いた。

OMUSUBIは華御結に比べ高級路線の商品ラインアップとなっているが、厳選した素材の中でも西田氏が特に自信を持っているのがコメ。「本当にやりたかったこと」がここに凝縮されている。

■農家と一緒にコメ作り

OMUSUBIの1号店で使用しているコメは、宮城県美里町産の「ひとめぼれ」。同社はこれまで商社経由で日本米を調達してきたが、さらに質の高いコメを消費者に提供するには「ゼロから生産者とつき合わなければならない」(西田氏)と考えた。農家と直接コミュニケーションを取りながら、2~3年の時間をかけて同社が本当に欲しいコメを作り上げたという。

生産者に求めたのは、安心安全のために農薬をできるだけ使わないこと、そして環境対応だ。コメ作りでは「一発肥料」などと呼ばれるプラスチック被覆肥料が使われることが多く、その残留物が川や海に流出することで環境への影響が懸念されている。

「プラスチック被覆肥料を使わないでくださいと言っても、農家は限られた労働力の中で直ちにゼロにはできない。農薬もただ使わないだけでは食味に影響が出る可能性があり、品質を維持しながら使用量を下げることは難しい」と西田氏。生産者とは毎月ミーティングを重ね、意見をぶつけ合った。

1年ごとに目標を設定して段階的に使用量を減らし、同時に水田からのメタンガス発生を抑えるため、田の水をいったん抜く作業「中干し」の期間も通常より延ばした。時間と手間を掛けたことで、ようやくプラスチック被覆肥料を使わず、新ブランドにふさわしい品質のコメを生産できるようになった。

■世界の食文化とコラボ

香港におむすび文化を定着させた同社だが、マーケティング手法はいたって地道だ。メディアなどは使わず、消費者との直接的なコミュニケーションに重点を置いている。

華御結のレシートにはQRコードが付いており、読み込むと同社宛てにメッセージを送れる。消費者から寄せられる出店リクエスト、あるいは商品に関する意見を、店舗展開や商品開発に生かしてきた。

これまでに開発したおむすびは300種類以上。「個人的に印象深い自信作はXO醤おむすび。日本では生まれない商品だと思う」。世界の食文化とコラボすることで無限に広がる可能性。その包容力が、おむすびの面白さだと西田氏は語る。

おむすびへの思いを語る西田董事長。香港と日本のアイデアを結集して日々新商品を開発している(NNA撮影)

おむすびへの思いを語る西田董事長。香港と日本のアイデアを結集して日々新商品を開発している(NNA撮影)

■食のセーフティーネットに

同社はOMUSUBIの海外展開に向けて各国・地域のパートナー候補と商談を進めており、25年にアジアを中心に2,000店、30年には全世界で1万店の目標を掲げる。1万店を実現した場合、玄米ベースのコメ使用量は年間14万トンに達すると見込まれ、これは日本の主食用コメ生産量の2%に相当する規模だという。

「1万店になっても日本米にこだわり、指定生産者と一緒になってコメを作る。そこは絶対に譲らない」と西田氏。使用量の大幅な拡大を見据え、既に数十軒に上る日本各地の農家と連絡を取っている。

西田氏にとって、華御結の1号店で消費者から掛けられた言葉は、事業の大きな指針になっている。「安心安全な食べ物を毎日提供してくれる店は私の生活圏でここだけ。この店は私のセーフティーネットだ」

海外への販路を提供することで、後継者不足に悩み、国内消費量の落ち込みに苦しむ日本のコメ農家を守りたいという原点。その思いが、結果的に海外の消費者の暮らしを守ることにもつながる。

「農業、暮らし、食文化を次の世代に受け継いでいくことが自分のミッション」。西田氏はそう確信している。

日本の農と世界をつなぐ OMUSUBI、1万店に挑む - NNA ASIA・香港・食品・飲料

 


2022-04-02 21:17:00

ポストコロナ時代のフードビジネス産業の展望(1)

 

フードビジネス産業界は、重要な産業として位置づけられているが、新型コロナウイルスの影響で壊滅的な状況になった。しかし、世の中に「フードビジネス産業」がまったくなくなった分けではなく、いままで以上に生活者の欲求は多様化し、さらに生活者は自己実現の欲求は高まり、生活者と企業は「お客様参加・共創」「お客様の感動・感謝・共感」「企業のお客様へのサプライズ(surprise:人を喜ばせること)の時代になった。

つまり、「ヒューマン・ツー・ヒューマン」が最大限に展開される時代を迎えるようになった。なぜなら、従来は「お客様志向」と言いながら、常に「企業」から「お客様」を見ていて、ひどい話になると一流企業の経営者でありながら、「お客様に聞いても何も言わない」と豪語していたが、それでもある程度は、「お客様の心」を見いだしていた。しかるに、「新型コロナショック」に突入すると、まったく「お客様の行動・心理」を読めなくなった。これは何かというと、「企業の傲慢」さが暴露されたということである。

しかも、「新型コロナウイルスの課題と対策」は、内在する課題も数おおくかかえているのが現状である。「フードビジネス参議用界の課題」を克服すると同時に、「ポスト・コロナ時代の予測」をし、新たに「デジタル・トランスフォーメーション」と「コーポレート・トランスフォーメーション」を確立して、「フードビジネス産業界の企業の役割」「日本企業の将来像」「企業ミッション」「企業戦略」を再設計というより、「0」から見直し、「マネジメント時代+ヒューマン・ビジネス時代」を確立することである。

このための「企業マネジメント行動」としては、トップ自らが「創造的破壊とイノベーション」人間になることと、「卓越したリーダーシップ」と「優れたコミュニケーション」を駆使して、高能力のスタッフの創造と旺盛な全員参加マネジメント」という「ビジネス・ツー・ビジネス」を効率していかなければならない。

そのためには、トップ自らの言葉で、「ポスト・コロナ時代」の新たな「企業の役割」企業の将来像」「企業ミッション」を語ることから始め、スタッフ全員に徹底すると同時に、スタッフ自らが行動を起こさせる「動機づけ」をおこなうことである。つまり、「ヒューマン・ビジネス」を念頭に「スタッフの自主性」「スタッフの良き環境づくり」「働くことが楽しい職場づくり」を行うという「企業の役割」の実現である。

 


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