新しい時代の産業界の展望戦略［１］

 

「コロナ・「コロナ・ショック」による「三重苦経済時代」が終焉しないうちに、世界を巻き込む戦争によって、「五重苦経済時代」と最も恐ろしい「暗黒経済時代」に突入してしまい、先行きが全く不明な時代になった。しかしながら、これを嘆いていず」「新しい時代の産業界の展望戦略」を早期に確立しなければならなくなった。

 

「流通ビジネス産業界（小売ビジネス産業界、フードビジネス産業界、サービス・ビジネス産業界、フランチャイズ・ビジネス産業界の「総称」）」は、重要な産業と位置づけられていたが、未曾有の「乱気流とカオス（chaos：混沌とした状態）」である「コロナ・ショック」に見舞われ、大混乱に陥ってしまった。「コロナ・ショック」も、様々な規制の中に2023年には規制緩和の方向で、「ポスト・コロナ時代」になろうという兆しを見せた。

ところが、「ロシアのウクライナ侵攻」と「イスラエルとハマスの戦争」や「円安ドル高・物価高」という経済的に最大の「乱気流とカオス」となり、「四重苦経済時代」に突入してしまった。この結果、企業ばかりか、「生活者」までもが大影響を与えてしまった。

さらに、「アメリカ・イスラエルとイランの戦争」「イスラエルとレバノン（ヒズボラ）の戦争」によって、「四重苦経済時代」どころか、「五重苦経済時代」に陥ってしまった。しかも、「ホルムズ海峡」の「イラン」と「アメリカ」の両国の閉鎖によって、全世界に「第３次オイルショック」になりかねないという専門家もいるほどの状況になってしまった。

この様相がで、「製造業」はもちろんのこと、「流通ビジネス産業界」に大打撃を与え、「石油」は備蓄があり、政府は補助金を出しているものの、「石油」の輸入の多角化によって、中東より価格が高くなるとの予測があり、さらに「ナフサ」の輸入が大課題になり、「品不足」と「価格アップ」によって、「物価高」を呼び、「国民生活」は、完全な「暗黒時代」になり、将来は見通せなくなった。

特に、「ナフサ」の絶対量は確保されているものの、「ナフサ」の流通の問題は複雑で、多くの分野で価格の高騰ばかりでなく、品不足が起こり、企業の経済活動を圧迫し「ナフサ・ショック」に陥った。さらに、「長期金利」の上昇、「円安・ドル高」の継続、「政府の積極財政」による「国債」の増加などにより、「物価の上昇」は激しさを増すばかりで、「超暗黒時代」は先行き不明は続く様相である。

特に、「フランチャイズ・ビジネス産業界」は、「本部と別個の経営体である加盟店」の「業績」が低下する傾向が多く、「本部」としても放置する訳にもいかず、早期にかつ確固たる「フランチャイズ・ビジネス産業界の展望戦略」を確立し、「本部」「加盟店」と「関連企業」「生産者」が一丸となって「新しい時代のマネジメント」を目指さなくてはならなくなった。

また、「フランチャイズ・ビジネス産業界」は、2020年に「公正取引委員会」が「コンビニエンスストア本部と加盟店の取引等に関する実態報告書」を発表したが、ここの「課題」は「フランチャイズ・ビジネス産業界」全体の「課題」であり、「日本フランチャイズ協会」

と「フランチャイズ本部」の改革は早急かつ真摯に行わなくてはならない。

産業界全体の「課題」であるが、「企業の不正財務」を防止するために、「コーポレート・ガバナンス」について、金融庁と東京証券取引所が2016年「コーポレート・ガバナンス・コード」を制定したが、相変わらず事件が発生している。「コーポレート・ガバナンス」は、「上場企業」だけの問題ではなく、「企業マネジメント」の問題として、取り組むことが重要である。

 

［１］新しい時代のマネジメント

 

（１）五重苦経済時代到来の認識が不可欠

2024年１月現在の「社会的経済的環境」は、2020年に始まった「コロナ」・ショック」は、低下傾向にあるが、まだまだ終息はしていない。さらに、「ハシカ」や「インフレエンザ」が流行になった。

また、2022年に始まった「ロシアのウクライナ侵攻」は、続いているし、2023年には「イスラエルとハマスの戦争」が勃発して、先行きが見通せないで壊滅的な状況になった。この結果、世界経済は混乱を起こし、世界的な不況に陥ってしまった。

さらに、2022年は、32年以来の「円安ドル高・物価高」が勃発し、一時１ドル150円になってしまった。この結果、ガソリン、電気料金や輸入原材料が大幅に高騰をし、輸出産業以外は、大幅な高コストに陥ってしまった。

さらに、2026年に勃発した「アメリカ・イスラエルとイランの戦争」「イスラエルとイラク（ヒズボラ）の戦争」「イランとアメリカのホルムズ海峡の閉鎖」によって、世界中の国々の経済に大打撃を与えた。

特に、原材料を輸入しなければならない企業は、いくら企業努力をしようとしても解決の道は見えず、あらゆる商品の販売価格は、単純値上げしか方法はなく、しかも１年で２度も３度も実施している企業が続出し、今後の見通しはまったく見えない。

当初は、「コロナ・ショック」の未曾有な「乱気流とカオス時代」を乗り切り、「ポスト・コロナ時代」に向けて、従来の考え方の「創造的破壊とイノベーション戦略」を行うために、「企業マネジメント体系」の再構築を行っていくとしていた。

しかし、「五重苦経済時代」の現在、多くの企業では、混乱が続いており、まったく光明を見出せないでいる。かくして、日本経済は過去にまったくない、「カオスと乱気流の五重苦経済時代」が訪れ、大混乱状態になってしまった。

「物価高」で忘れてはならない「課題」は、かって「円高ドル安」時代に、海外に生産地を移転し、利益をむさぶっていたものの、「円安ドル高」に移行すると、海外からの調達価格は「高価格」になり、日本国内の「物価高」状態をつくってしまった。さらに「問題」なのは、海外の調達において他国に買い負けするようになり、これも「物価高」に影響を及ぼしている。

さらに、2026年５月現在で、石油の調達に関して、従来中東から95%を輸入していたが、「ホルムズ海峡の閉鎖」によって、輸入の多角化が開始されたが、これらは中東からの輸送期間がはるかに長い。

その中でもアメリカ・テキサスからの調達は、パナマ運河を通過しなければならず、この運河は船のサイズが通常の半分なので、石油の運賃が高くなってしまう。また、石油の品質も中東と違い、日本での精製が必要といわれている。また、世界各国が石油運搬船の獲得競争で船の運賃が高騰することが予測されている。

これらの石油の輸入価格の高騰は、何ヶ月後に影響が現れてくると予測されているので、2026年夏以降は、「物価高」に拍車がかかってしまい、たんなる「節約志向」が「生活苦時代」が到来することが予測される。

 

（２）新しい時代の攻めの経営

しかし、世の中に「流通ビジネス産業界」がまったくなくなった訳ではない。かつての「乱気流とカオス時代」は、多くの企業は、「待ちの経営」を行ってきたが、今回の「五重苦経済解決の道」は、「待ちの経営」より「攻めの経営」が主力にならなくてはならなくなった。

しかも、「生活者」の「ライフスタイル」は、１度味わった生活の質を捨てるのではなく、徹底した「節約志向」をしながら、「アップスケール志向」の回数を減少させて、新しい「ライスタイル」へ移行し始めている。さらに、いままで以上に「生活者の欲求」は「多様化」「高度化」し、さらに「生活者の自己実現の欲求」は高まっている。

したがって、今後の「企業マネジメント体系」は、「新しい時代」に向けて、「再構築」を行う企業こそが「サバイバルの条件」になって、「次代の乱気流とカオス時代」への道筋になっていく。

 

（３）「DX」「AI」「CX」駆使で「未来価値創造戦略」化

このためには、世界で最も新しい考え方を考察して、現在の考え方でも通用するものとミックスさせて、「デジタル・トランスフォーメーション（DX）」「AI」と「コーポレート・トランスフォーメーション（CX）」を駆使して、「新しい時代のマネジメントの道」を確立することである。

このためには、まず「流通ビジネス産業界の展望戦略」｢企業の役割戦略｣「企業の将来像創造戦略」「未来価値創造戦略」を確立しなければならない。現在、世の中は、賃上げだけが、「生活者」を救うと思っているが、「物価高」に追いついていない。これは、全く誤った考え方で、「未来価値創造戦略」を目指さなければならない。

現在の世の中は、「未来価値」はおろか、「現在価値」すらも実現していなく、「過去価値」ばかりである。「未来価値」を実現しなければ、賃金と物価の追いかけっこに終始してしまう。｢未来価値｣こそ、「実質賃金」が実現できるのである。

さらに、「現代経営者戦略」と「企業ミッション」を確立して、「全員参加マネジメント戦略」「創造的破壊とイノベーション戦略」「エンパワーメント・マネジメント戦略」を駆使して、「企業マネジメントとオペレーション」の「原理原則」の再構築をしなければならない。

これを「経営者」は、「卓越したリーダーシップ」と「優れたコミュニケーション」によって、「経営者層」「本部・スタッフ」「直営店・スタッフ」「加盟店・スタッフ」「関連企業」「生産者」に徹底しなければならない。

 

（４）企業マネジメント体系の新しい息吹

また、「企業マネジメント体系（企業ミッション戦略、経営戦略、マーケティング戦略、おもてなしマネジメント戦略、マーケティング・コミュニケーション戦略、組織マネジメント戦略、人的資源マネジメント、財務マネジメント戦略、フランチャイズ・ビジネス企画開発戦略、ビジネス・コンサルティング戦略）」を再構築することによって、「流通ビジネス産業界の再構築戦略」を確立しなければ、「流通ビジネス産業界」の将来性は望めなくなる。

「再構築戦略の重点対策」の「特効薬」は、奇をてらうことでなく、『（企業ミッション）＋（基本企業戦略の再構築と徹底）＋（DX＋AI＋CXの確立）＋(科学的システムの徹底＋おもてなしの心のアップスケール)＋（スタッフの人間性重視）＋(全員参加マネジメント戦略）』などを愚直でも徹底的に実践することである。

さらに、『お客様の問題解決と要望の実現＋お客様の参加・共創＋企業のサプライズ（surprise：人を驚き喜ばせること ）の提供』」を実現することである。同時に『お客様への「感動・ 感謝・至福」の提供と「お客様」の「共感・感嘆」を得る』」の時代を迎えようとしている。

また、「個性化創造戦略」を深化させて、「未来価値創造戦略のアップスケール」を確立することである。また、「人権の尊重」と「コーポレート・ガバナンス戦略」を早期に確立することである。

 

（５）経営者の覚悟

しかし、「新しい時代の解決の道」は、内在する課題も数多くかかえているのが現状である。「流通ビジネス産業界の課題」を克服すると同時に「新しい時代のマネジメントの道を予測」をしなければならない。

さらに、「企業マネジメント時代の到来」を十分に認識して、「企業マネジメント体系」の絶えざる「アップスケール化」を着実に推進していかなければならない。さらに、「経営者」は「プロデューサー」として、「企業マネジメント体系」を「創造的破壊とイノベーション戦略」を主導し、「経営者層」「本部」「直営店」「加盟店」「関連企業」「生産者」の「自主性」を促し、「高能力」の「スタッフ」を育成しなければならない。

「企業マネジメント体系」で重要なことは、実務経験を集大成するだけでなく、新時代に不必要な考え方を排除し、今後不可欠な新しい考え方を採用して早期に実施できるように教科書的でなく、「仮説」を立て「検証」をして「実務」として「企業マネジメント」を確立しなければならない。

さらに、「企業マネジメント体系」が確立されたならば、次の「進化形」として、他企業が追随できないほどの「強い会社の創造戦略」を目指さなければならない。このためには、「人権の尊重」と「現場最優先」が確立されていないといけない。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

全員参加マネジメント戦略［４］

 

「全員参加マネジメント戦略」の理論形成が出来たなら、「戦略の事例」を学ぶことである。なぜなら、頭で理解していたとしても、実践になるとなかなか出来にくいのが通例である。また、重要なことは、実践を行うための「コンセプト」づくりである。この「コンセプト」が「全員参加マネジメント戦略」の成功・不成功の決め手になる。

 

［３］全員参加マネジメント戦略の事例

 

【セブン・イレブン】

 

「セブン・ゴールド」は、コンビニエンスストアとしては、画期的なビジネスの好例であり、誰しもが出来るものではないが、「全員参加戦略」の賜物である。

 

（１）セブン・ゴールド

現在脚光を浴びているのが「セブン＆アイ・ホールディングス」の「プライベート・ブランド」の「セブン・プレミアム」の「ワンランク上」の「セブン・ゴールド」である。通常の「プライベート・ブランド」は、「お客様」の「ニーズ」によって「価格訴求」の商品を開発している。

しかし、「セブン・プレミアム」は、「お客様」の「ウォンツ」によって、「アップスケール」させた「商品開発」により他を圧していた。しかし、「セブン・ゴールド」は、「お客様」の「シーズ」を開発するべく、それぞれの産業界（専門店、百貨店、スーパーマーケット、コンビニエンス）の「トップ」として位置づけられている「品質水準」を目標に「商品開発」を行い、「価格思考」でなく、「未来価値思考」により、「個性化戦略」を図った。

 

（２）製販同盟

元々、「セブン・イレブン」では、「製販同盟」という「チーム・マーチャンダイジング」という組織によって、多くの「商品開発」を行っていたが、「セブン・ゴールド」は、特に製造はメーカーの最高の技術を活かし、より「製販同盟」を強化なものにした。

さらに、重要なことは、通常「プライベート・ブランド」の「商品」は、製造者の企業名を表記しないが、「セブン・ゴールド」は、「製造者の企業名」を表記しているので、「お客様」からの評価も高い上に、製造者の「商品開発」の意欲は高まるとともに、責任感を醸成している。これこそ、「創造的破壊のイノベーション戦略」の典型的な例である。

 

（３）商品開発組織

「セブン・ゴールド」の「商品開発」には、「トップ」の方針として「価格優先ではなく、高品質を徹底して追求すること」がかかげられた。そして、「セブン・ゴールド」の「商品開発」にあたっては、「ヨークベニマル」「セブンーイレブン」「イトーヨーカドー」「そごう・西武百貨店」の総「ビジネス・フォーマット」による「セブン＆アイグループMD部会」が組織化された。

「組織横断型チーム組織」は、「担当する商品の売り場を背負う人間が自らの思いを持って開発するべき」として、次のステッブを設定した。

 

１．「お客様」の「不満点」を探ることに、慎重に時間をかける。

 

２．「商品コンセプト」の「仮説」づくりを行う。このために「目標品質」を明確にする。

 

３．実際の「商品開発」を行い、あるべき姿を実現し、店舗に「商品価値」を「コミュニケーション」する。

 

４．店舗では、「仮説」と「検証」を繰り返し、次の「仮説」に連動させる。

 

かくして、「セブン・ゴールド」の大成功は、「トップの方針」「MD部会」「製造者」「店舗」による「全員参加マネジメント戦略」による成果によるものとして称賛されている。

 

【ウォルト・ディズニー】

 

「ディズニー」は、誰しもが称賛する楽しさを味あわさせてくれる。その根本は、ウォルト・ディズニーの確立した「法則」を、「全スタッフ」に浸透させ、「全員参加戦略」の行動が生んだ賜物である。

 

（１）最高の「おもてなし」を生むたった一つの法則

ウォルト・ディズニーは、「最高のおもてなしを生むたった一つの法則」として「おもてなし（クォリティ）とは、表に出さなければ価値がない」としている。この「法則」は、「打ち出の小槌」であることは、現場ですでに証明されている。

「与えられるものは、すべてのお客様に与えなさい。どの場所も、できるかぎりきれいにしておきなさい。このディズニーワールドを心温まる場所にしよう。とびきり美しい場所にしよう。それから、きみたちがディズニーを離れたあとも、この法則を守りつづけてくれる。きみたちもそう確信していると思う」としている。

 

（２）ディズニーの最高の遺産、それは「おもてなし」

「クォリティ」（おもてなし）の遺産をつくる方法」として「魔法の鏡をのぞき込んで、こう尋ねて見ましょう」を合言葉として、ウォルト・ディズニーは次のことを掲げている。

 

●私のビジネスとして、クォリティを求めるマントラ、すなわち「心からの叫び」はあるだろうか。

 

●私の組織について、クォリティを喚起するものは何だろうか。

 

●私たちの伝統のどんな面が、クォリティを表しているだろうか。

 

●私の組織において、「ランプにぶつかる」とは、どんなことだろうか。

 

●たとえお客様や雇用主が氣がつかなくても、私は「細部」に注意を払っているだろうか。

 

●資源を最大限に活用するため、私はどのようにバッファローのあらゆる部分を使って、いるだろうか。

 

●私の組織にとって、道標、あるいは転機とはどんなものだろうか。前方にはどんな道標が立っているだろうか。

 

（３）ディズニーの「プラチナルール（白金律）

「プラチナルール」は、最高の「おもてなし」をつくる５つの心理」として次のことを掲げている。

 

１．自分の話を聞いて、理解してほしい。

 

２．何かに属して、貢献していると感じたい。

 

３．安定し、コントロールできていると感じたい。

 

４．自分は重要で、特別な人間だと感じたい。

 

５．成功し、能力を十分に発揮したい。

 

（４）「全員参加戦略」の「おもてなし」の強み

「全員参加戦略のおもてなしの強み」には、「全員参加のミッション」として、次のことを掲げている。

 

●私には、組織の目的についての、簡潔な「宣言」があるだろうか。

 

●それは最も重要なことに関する明確な期待を、組織内に伝えるものだろうか。

 

●それは、私の外への「イメージ」をつくり出しているだろうか。

 

●それは、重役室の壁に掲げてある「社是」以上のものだろうか。

 

●全員が、その「ミッション」に参加しているだろうか。どうすれば同僚はその「ミッション」に参加させることができるだろうか。

 

●私の役割は、組織の「ミッション」とどのように結びついているだろうか。

 

（５）「おもてなし」の「４のキーワード」

「ディズニー」の「全員参加戦略」の最大の「おもてなしのキーワード」として、次の事項を掲げている。

 

① 安全

② 礼儀正しさ

③ ショー

④ 効率

 

【ワンダーテーブル】

 

「ワンダーテーブル」は、「LAWRY’S」を初め各種の「ビジネス・プラン」を経営していて「笑顔の企業」として称賛されている。この「笑顔」づくりのためには、確固とした「トップメッセージ」「企業理念」が確立されており、数多くの「ビジネス・プラン」全体に浸透し、「お客様」が「感嘆」するほどの「笑顔」づくりは、「トップ」自らが「教育訓練」を受けていることで「全員参加戦略」に自ずと確立されている。

多くの企業では、「おもてなし」の｛教育訓練」は、担当者まかせで、しかも「ビジネス・プラン」単位で行うので、バラバラな「おもてなし」になってしまうことがほとんどである。ここが「笑顔の企業」の最大のポイントなのである。特に、「企業理念」の「バリューズ」と「笑顔の接客術」は「全員参加マネジメント戦略」の最大のキイなのである。

 

（１）トップメッセージ

「アジアを代表するグローバル・レストラン・カンパニー」

 

（２）企業理念

①ミッション

市場を拓（ひら）き、嬉しい時間（とき）を創る。

 

②ビジョン

卓越した「ブランド」と「ホスピタリティ」で世界のお客様を魅了する外食企業となる。

 

③バリューズ

１．自分を大事にする

 

・健康に心掛ける

 

・高い目標を持って自分を磨く

 

・家族に感謝する

 

２．仲間を大事にする

 

・相手の話を聴く

 

・仲間を理解し尊重する

 

・率先して協力する

 

３．お客様を大事にする

 

・笑顔と心で接する

 

・お客様の声を聴く

 

・お客様の立場に立って考える

 

４．社会を大事にする

 

・安全・衛生管理を徹底する

 

・法・ルール・社会規範を守る

 

・環境に配慮する

 

（３）笑顔の接客術

 

「感謝の心と笑顔の技術なしにホスピタリティは提供できない」

 

① 笑顔の研修は、まずは社長が受講、全員が頑張る「仕組み」を作る

 

② ホスピタリティとサービスは別物、サービスはトレーニングで身につく

 

③ フィロフィーの浸透会社を強くしていく

 

④ 「仕組み」は道具でしかない。プライドをもって取り組もう

 

 

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