【マネジメント・サイクルの活性化】（３）

［３］計画能力の向上

「PDCA」のカナメである「計画能力の向上」には、何といっても「上司の役割」が最大のポイントになる。そのためには、トップの強い意志による「上司の指導力」を向上させるべく、あらゆる「機会」や「手段」を通して、積極的におこなう「企業文化」を醸成しなければならない。

（１）上司の役割

「組織」において、「計画」を立てる場合、部下の優れた「計画能力」如何にかかっているが、それよりも上司の卓越した「指導力」の方がはるかに重要である。　

部下に「計画」を立てさせる場合、上司は「計画」の「目的」「骨子」「方向」「日程」を適切に示すことが極めて重要である。ここで、重要なことは、部下の「計画」についての質問を受け丁寧に説明をすることである。

さらに重要なことは、「計画」を立てている時に、いつでも「相談」に乗ることである。また、途中で「中間報告」を受け、適切に「指導」することである。

（２）上司の指導能力

部下の「計画」の未熟さは上司の「指導能力」の不足であり、この強化を図らない限り、「計画」の「確実性」は高まらない。

「指導能力」を高めるためには、次の事項について、企業が「教育」するとともに、「自己啓発」の「システム」を確立しなければならない。

１．トップの意志の確実な把握

２．トップの意志を自己の計画方針化

３．社会的経済的環境の予測化、創造化

４．仮説化の論理の提示

５．計画の全員参加マネジメント化

６．計画に対する経営資源の明確化

７．企業目標によるマネジメント化

８．計画の実現性

９．卓越したリーダーシップの発揮

10．優れたツー・ウエイ・コミュニケーションの実践

（３）部下の計画能力　

いくら上司の「指導能力」が高かろうと、部下の「計画能力」が低かったら何にもならない。部下は上司の背中を見て育つとされているが、それは「能力性」「指導性」「人格性」であって、上司の「計画能力」と部下の「計画能力」は自ずと「内容」が異なるので、上司は部下の「計画能力」を高めることを日頃から「教育」をしておかなければならない。

「計画能力」を高めるためには、次の事項について、企業や上司が「教育」し、さらに「自己啓発」の「システム」を確立しておかなければならない。

１．オリジナリティを発揮できる人財

２．創造的破壊とイノベーションをできる人財

３．先制ができる人財

４．物事に集中できる人財

５．原理原則を遵守できる人財

６．一番主義を確立できる人財

７．目標主義を達成できる人財

８．継続主義のできる人財

９．興味主義をもてる人財

10．調和主義のできる人財

これらの「計画能力」は、そうそう具備できるものではないので、「将来目標」としてかかげさせ、「自己努力」をさせていくことが不可欠である。また全項目を達成する人はあまりいないので、「自己の特徴」を勘案して、「長所」を伸ばすことを心がけることが肝腎なのである。

当面の「部下能力」の向上のためには、「計画性」「着実性」「目標性」「創造性」「反省性」などについて、「計画」に基づいて、直接「能力向上」を図ることである。

【マネジメント・サイクルの活性化】（２）

［２］PDCAの効果的な活性化

「PDCA」というと、これだけが喧伝されてしまう。確かに「企業マネジメント活動」の「カナメ」ではあるが、最大にパワーを注がなければならないのは、「計画」である。

どんなに優秀な「スタッフ」が立てる「プラン」でも、必ずしも100％「実施」されるとは限らない。そこに「計画」→「実施」→「チェック」→「改善」になるのである。

肝腎なことは、優れた「計画」を立てることができる「スタッフ」の積極的な能力開発に企業をあげて全力をそそぐことである。

（１）PDCAの基本は計画性

「PDCA」の基本は「計画性」にあることを位置づけて、企業の「全スタッフ」の「計画能力」を高めることに全勢力をあげるには、個人個人の「計画能力」を高める「思想の確立」や「上司の指導能力」にかがっている。

「計画能力」で最も重要なことは、「独創力」「創造力」「革新力」で、「お客様発の立場」に立てるかどうかにかかっている。

多くの「スタッフ」は、「成功体験」があると、「現状維持」の「保守的」になるので、「成功体験」を捨てさせることの「勇気」を持たせることと、新しい芽を見出すことを日頃から示唆しなければならない。

（２）逆ピラミットの組織化

多くの企業の組織は、「ピラミッド型」であるが、「カリスマ（charisma：大衆の強い支持を得る非凡な能力）」性が高いトップであろうと、あるいは「ワンマン（one　man）：独裁者」であろうと、トップ一人では、企業を動かせるはずはない。

最近、人を重視する傾向が高くなり、「逆ピラミッド型」組織が横行しているが、形だけで成功していない企業が多い。つまり、「魂」が入っていないための形骸化である。

重要なことは、「逆ピラミッド型」の「組織」の最上位は、「お客様」であり、「お客様発」の思想を「トップ」みずから実践し、組織を構成する「スタッフ」ばかりでなく、関係する企業にも徹底させなければならない。

（３）全員参加マネジメント化

「計画能力」を高めるためには、多くの企業では「計画テクニック」を向上させることに終始しているが、これでは絶対に「計画能力」は高めてはいけない。「計画能力」を高める最善の道は、「全員参加マネジメント戦略」を徹底しなければならない。そのためには、「卓越したリーダーシップ」と「優れたツー・ウエイ・コミュニケーション」が不可欠である。

さらに、「全員参加マネジメント戦略」を発揮するには、「実践知」→「形式知」→「暗黙知」の連結化である。「全員参加マネジメント戦略」の「カナメ」は、「全員カリスマのマネジメント」である。このためには、「全スタッフ」に「実践知」を組み込むことである。「実践知は、元々日本企業の「DNA」であるので、「実践知」を復活させることが不可欠である。

「実践知というのは「即興の判断力である。つまり、「ミクロ」の現実に直面したときに、「マクロ」の対極と結びつけ、適時に最前の判断を俊敏に行うことである。「即興の判断力」には、「論理」や「分析」よりも、「直観的な察知力」が必要である。

「全員参加マネジメント戦略」には、「実践知」ができたら、「形式知」による「文章化」である。「形式知」が形成されたら、「暗黙知」として、「システム化」や「ノウハウ化」をしていかなければならない。

（４）予測情報のネットワーク化

「計画能力」を高めるためには、「ビッグデータ」を読み込み「予測情報」を創造しなければならないが、これをこなすには、相当な能力が必要なので、万人ができるとは限らないし、「ビッグデータは、あくまで「過去のデータ」の集大成という認識を持たなければならない。　

「ビッグデータ」と併せて重要なのは、まったく違う立場で「予測情報」の収集が必要で、そのためには数多くの「ネットワーク化」を行うことが重要で、収集した情報を「実践知」に転換していくことである。

（５）ウオッチングの機微

「計画能力」を高めるためには、「ウオッチング」は絶対欠かせない。なぜなら、「お客様発」を志向し、深層心理を駆使しても、真実の「お客様の声」を拾えるとは限らない。このために。「ウオッチング」を行うが、「ウォッチャー」が必ずしも「お客様発」を受け取るとは限らない。そのためには、常日頃から「ウォッチャー」は、「フック」を掛けて、さらに「機微力」を磨かなければならない。