今回は、「未来価値創造戦略」の「ビジョンの構築方法」として、「ビジョンとは」「創造的破壊とイノベーション」「サクセシイブ・カンパニーとは」「サクセシイブ・カンパニーへの道」「未来価値の創造のための設計」について説明しよう。

［５］ビジョン構築の方法

「未来価値創造」を行うためには、現在存在するすべての「商品やおもてなし」に「未来価値」を求めるのは困難がともなうのは明らかである。したがって、「未来価値創造」のためには、「現在価値」を「未来価値」に転換させていく「創造」とともに、現在存在しない「新たな未来価値」を「創造」するために「ビジョン」をかかげて、方向性を明らかにしなければならない。

（１）未来価値創造のためのビジョンとは

「ビジョン」の意義は、「企業の将来を展望した構図」であるが、「未来価値創造」のための「ビジョン」をかかげないと、誰しも方向性がわからず、「未来価値」ばかりでなく、「現在価値」すら構築できなくなる。

多くの企業で、「価値創造」を唱えていても、現実には何の「価値」を生まれてはいず、「乱気流とカオス時代」を恐れて「内部留保」ばかり行っていて、「価値創造」に目が向いていないのが、現実の姿である。

したがって、「未来価値創造」を行うためには、適切な「ビジョン」をかかげて、集中的に「企業マネジメント」を展開すれば、おのずと「道」は開けていくという認識に立たなければならない。

（２）創造的破壊とイノベーション

「未来価値創造」のためには、「創造的破壊とイノベーション」を全社的に発揮しなければならない。「創造的破壊」というのは、「現在価値」を積極的に「未来価値」に転換していくことで、特に「継続的なアップスケール」によって「個性化」を図るものである。

好例としては、「セブンーイレブン」の「プライベート・ブランド」の「セブン・ゴールド」に見られる。「イノベーション」とは、現在マーケットに存在しない「お客様発のシーズ」を発見して、「お客様を創造」することである。また、「セブンーイレブン」の「セブン銀行」で、金融機関ではまったく不可能なことをお客様に提供したのである。

（３）サクセシイブ・カンパニーとは

「サクセシイブ・カンパニー」というのは、多くの企業の「ビジョン」としてかかげている「エクセレント・カンパニー」「ビジョナリー・カンパニー」「オンリーワン・カンパニー」「アドマイアー・カンパニー」を超越したものである。

「サクセシイブ・カンパニー」というのは、「企業継承」を最大の目標として、「乱気流とカオス時代」であっても「適正な利益」をあげ続けることである。このためには、「未来価値創造」を大原則にして、次々に実現していくことである。

（４）サクセシイブ・カンパニーへの道

「サクセシイブ・カンパニー」と簡単に言うが、この道はけっして平坦ではない。そのためには、「長期」と「中期」と「短期」の「ビジョン」を構築して、「サクセシイブ・カンパニー」への「道しるべ」を明確にしていかなければならない。

「ビジョン」を構築するためには、「企業ミッション」を確立し、地道に追求していくことであるが、そのなかでも「経営者」が「日本企業の将来像」を描き、「ビジョン」として具体的な方向性を企業スタッフ全員に示して、「共感」の精神を徹底していかなければならない。

（５）未来価値の創造のための設計

「未来価値の創造」のためには、ただ言葉だけ唱えても、「スタッフ」はとまどうばかりであり、そのために「組織」のあり方を「設計」しなければならない。

①  未来価値の創造のための期間設定

「未来価値創造」を行うためには、「期間」を設定しなければならない。「期間」としては、「長期（５年～10年）」、「中期（3年）」、「短期（１年）」として、それぞれ別々の「未来価値創造」を具体的に示さなければならない。

さらに、「長期」や「中期」は、毎年の途中「目標」を設定し、その経過について検討していく「企業目標によるマネジメント・システム」をフルに実践していくことがポイントになる。

②  未来価値の創造のための経営資源の配分

「未来価値創造」を行うためには、「人、知識、情報、物、金、ブランド、共感」の「経営資源」を適切に配分しなければならない。「未来価値創造」のためには、多くの企業では「プロジェクト・チーム」や「新組織」を編成するが、「人、知識、情報、物、金」を「集中」しなければならない。

特に、「人」については、「社内髄一」の「人財」を充当しなければならない。さらに、「人財」については、「企業のワク」を超えて、「グループ企業」の場合は、最高の「人」を選別することである。また、「グループ外」の「スペシャリスト」にも参加をしてもらうことがポイントになる。

③  未来価値創造のためのエンパワーメント

「未来価値創造」のためには、「プロジェクト・チーム」であろうと、「新組織」であろうと、「経営者」は「具体的なビジョン」を示したら、途中経過の報告は受けたとしても、「目標」に向かっている以上は、「エンパワーメント力」を具備させなければならない。

「未来価値創造」には、「創造的破壊によるイノベーション」の実践には、「自由闊達」でなければならず、経営者の余計な「プレッシャー」を受けては、「現在価値創造」すらもできない。

④  未来価値創造のためのお客様発の発見

「未来価値創造」のためには、「お客様発の発見」をしなければならない。なぜなら、多くの企業では、少し景気が上昇すると「高価格」を志向するが、少しでも景気が下降すると「低価格」を志向してしまうのが、いくつもの歴史が示している。つまり、これらの現象は、「お客様追随型」から脱していなく、「景気追随型」である。

これでは、「未来価値創造」は間違っても構築はできない。重要なことは、いかに「お客様発を発見」して、「未来価値」を提供することであって、好例としては、「セブン・ゴールド」は、コンビニエンスストアとしては「高価格」であるにもかかわらず、不景気な時期に発売され大ヒットをもたらした。

⑤  未来価値の創造のための人財育成

「未来価値創造」のための、欠かせない条件としては、「未来価値創造」を可能である「人財」を日頃から「育成」をしておかなければならない。企業は、素質のありそうな人を採用しても、「人財」にはなり得ない。企業としては、「人材」を「人財」として活動できる「人財育成」をしなければならない。

「人財育成」には、「創造的破壊とイノベーション」が不可欠であり、定型的な「教育システム」ではできえない。「人財育成」には、グローバル的な「創造力育成」が不可欠であり、「事例研究」を「グループ・ディスカッション」によって「行動力」をつけなければならない。

「事例研究」で重要なことは、「成功事例」でなく、「失敗事例」を学ぶことである。「成功事例」は、「ベスト・プラクティス」にしかならず、「未来価値創造」にはなり得ない。さらに、「グローバリゼーション」のために、「海外留学」や「国内外のウォッチング」と「インタビュー」が不可欠である。「ウオッチング」と「インタビュー」の好例としては、「永谷園」の新商品開発で、「未来価値創造」ばかりでなく、他の追従を許さない「個性化戦略」を展開している。

モスフードサービスは1月21日、AI ドライブスルーの実証実験を開始した。

今回の実験では、New Innovationsが開発した実店舗におけるオーダー業務を音声による自然なコミュニケーションで行う音声対話AIシステム「AI Order Thru（エーアイ オーダー スルー）」を活用。AIが受注を担い、店舗スタッフがそれをサポートする「ハイブリッド応対」を採用する。

＜音声対話AIシステムを実験導入＞

「AI Order Thru」は、実店舗におけるオーダー受注業務を対象とした音声対話AIシステム。画面操作を前提とせず、音声によるコミュニケーションで注文を受け付ける。

「モスバーガー 吉川美南店」（埼玉県吉川市）を皮切りに、2026年度中に合計5カ所程度で実証実験を行う。

今後は、複数店舗での常設や、スピード感のあるメニュー提案、キャンペーン期間中にアニメの人気キャラクターが応答するなど、AIドライブスルーならではのサービスを検討していく。

■New Innovations「AI Order Thru」問い合わせ先
New Innovations OMO 事業部
MAIL：contact@newinov.com
TEL：03-4405-3180
https://newinov.com/

モスフードサービス／AIドライブスルーなど次世代店舗モデル開発へ

モスフードサービス／AIドライブスルー実験を開始、音声対話AIを活用 | 流通ニュース

日本貿易振興機構（ジェトロ）バンコク事務所は20日、タイで営業する日本食レストランについての調査結果を公表した。2025年の店舗数は前年比2.2％減の5,781店で、07年に調査を開始して以来初めて減少に転じた。市場の成熟や消費者ニーズの高度化で日本食市場が転換点を迎える中、今後は明確な客層や専門性、ストーリー性を備えた店が成長の軸となりそうだ。

ジェトロは25年８月15日～10月31日、日本食または日本風にアレンジされた料理を提供し、日本食メニューが半数以上を占め、客席を備える店を対象に調査を実施した。

業種別に店舗数を見ると、「総合和食」が2.8％減の1,398店で最も多かった。２位以下は、「すし」が2.3％減の1,250店、「ラーメン」が2.6％増の823店、「居酒屋」が4.4％減の459店、「すき焼き・しゃぶしゃぶ」が2.5％減の437店と続いた。上位では順位に変動はなかった。

13業種のうち、店舗数が増加したのは「ラーメン」と「喫茶」のみ。「鉄板焼き」は横ばいだったものの、その他は全て減少した。中でも「焼き肉」は、9.0％減の394店と、減少幅が最も大きかった。導入コストが低く参入障壁が低いことから小規模店の参入が相次ぎ、これに加えて韓国系店舗の台頭もあり、競争が激化したとみられる。

ジェトロバンコク事務所の阿部一郎所長は、調査結果を踏まえ、◇市場の成熟と消費者嗜好（しこう）の変化◇訪日機会の増加――が押し下げ要因になっているとの見方を示した。

阿部氏は、タイ経済全体の低迷により外食産業全体が伸び悩む中、タイ人消費者の日本食に対する知識や経験値の向上を背景に、市場全体が成熟段階に入っていると説明した。単純な出店拡大では成長が難しく、特に日本食レストランが集積するバンコクでは、主要顧客であった日本人駐在員や観光客の減少が消費鈍化の一因となっていると指摘した。

円安の進行で訪日機会が増えたことも影響している。おまかせ寿司や和牛、日本酒などの高価格帯の日本食については、タイ国内での消費を控え、本場の日本で味わいたいと考える動きがみられるとした。

一方、ラーメンや喫茶、とんかつ、ハンバーグなどの専門店や、日本産米へのこだわりを持つ店舗への関心は高まっている。日本食の普及で差別化が難しくなる中、消費者の評価軸は高級志向から産地や品質、体験価値に移っているという。また、若年層を中心に、トレンド性や交流サイト（ＳＮＳ）映えといった話題性を重視する動きもみられたという。

店舗展開は二極化、大規模は底堅く

店舗数を運営形態別に見ると、１店舗経営や２～５店舗展開の小規模ブランドが減少する一方、51店舗以上を展開する大規模ブランドは横ばいで推移した。小規模ブランドの減少が進む中、店舗展開の二極化傾向がうかがえる。

客単価別では、101～500バーツ（約513～2,540円）の中低価格帯に店舗数が集中しており、バンコクでは他地域に比べ客単価が高い傾向がみられる。

阿部氏は、日本の食材を使った高級料理がある一方で、タイの原材料を用い、タイ人の味覚に合う形で提供する動きもみられると説明した。ローカライズの進展により、高価格帯の料理でも価格を抑える工夫が広がっているとした。

こうした中、回転ずし店「スシロー」を展開するフード＆ライフカンパニーズ（Ｆ＆ＬＣ）は出店を拡大している。21年３月にタイで１号店を開業して以降、バンコク首都圏にとどまらず、東部や北部、南部など地方にも展開を広げ、25年末には41店舗体制となった。

同社の広報担当者はＮＮＡの取材に対し、日本で展開するスシローの業態がタイの消費者にも受け入れられているとの見方を示した。タイに限らず、各国・地域で多くの客が利用しやすい価格設定と、価格以上の価値の提供を重視しているという。

原材料コストや人件費の上昇に対しては、グローバルな調達網を活用した食材調達や、調理工程の効率化などで対応している。Ｆ＆ＬＣは、今後も出店攻勢を続け、商品力の強化や戦略的なマーケティングを通じて競争優位性の確立を目指す。

抹茶ブーム、喫茶は話題性と専門性が鍵

業態別の店舗数の中で、増減率が最も高かったのが喫茶だ。抹茶ブームにけん引され、店舗数は前年比6.4％増の350店舗となった。増加ペースは地方ほど高く、バンコクの4.4％増に対し、近郊５県は8.1％増、その他の地方は9.2％増と、地方での広がりが鮮明だ。

抹茶専門店「ＫＳＡＮＡ（カサナ）」の共同創設者・加藤海氏はＮＮＡに対し「首都圏では昨年、『抹茶×カフェ』業態の新規出店が特に増えた印象がある。地方でも抹茶カフェが増えており、全国的な広がりを感じている」とコメントした。

加藤氏は、タイ市場ではコーヒーに比べて抹茶は健康的な選択肢として受け止められやすい点に加え、産地や製法といったストーリー性や、鮮やかな色味、たてる所作の「映え」がＳＮＳと相性が良いことが、支持を集める要因になっていると説明した。ラテやデザートなどへの展開もしやすく、同じ原料でも選択肢を広げやすい点が強みだという。

加藤氏は、抹茶専門店では味だけでの差別化が難しく、空間設計や提供所作などを含めた体験設計が重要になる一方、それを高い水準で実装できているプレーヤーはまだ限られていると指摘する。世界的な需要拡大を背景とした抹茶の原価上昇や調達の不確実性といった供給制約が、体験価値への投資を難しくしている。

今後については、「タイ市場に限って言えば、短中期で抹茶を含む喫茶の需要が直ちに崩れるとはみていない」（加藤氏）と話す。一方で、需要の底堅さに比べ、高品質な抹茶の供給制約が成長の上限を左右するとみており、原価上昇への対応や品質維持、体験価値への投資をどう両立できるかが、今後の競争力を分ける局面になりつつあるとの認識を示した。

日本食、店舗数が初の減少 - NNA ASIA・タイ・サービス