今回は、「日本企業の将来像」の続きで、「日本型企業の特性」を紹介しよう。

（４）日本型企業の特性

1. アメリカ型マネジメントの脱皮

    

   失われた20年とかいって、バブル経済の狂騒的な経済を見ている人がいるが、それはあくまでも過去の産物を追い求めている形骸なのである。これを追い求めても、それは夢のまた夢の話しで、不況を嘆いている企業があまりにも多い。

   　しかし、卑近な例では2008年９月に、突然起きたリーマン・ショックのような世界的にも例を見ない大不況にぶつかると、多くの企業はあたふたとしてしまい、人員削減や無理なコストカットと低価格競争に突入してしまうことは、いつの大不況にも同じことを繰り返している現象で、企業体力を弱体化させるだけの認識がまったくない。

   　しかし、「未来価値創造」の企業は、「産みの苦しみ」をものともせずに、「長期的なビジョン」を持ちながら「短期ビジョン」を素早くかかげ、「新しいビジネスの企画開発」を行っている。

   このなかで、特質されることは「未来価値創造」の企業は、これまで世界のモデルであった「アメリカ型マネジメント」の踏襲から脱皮し、日本独自の「マネジメント体系」を確立し、「グローバリゼーション・マネジメント」に結びつけている。

   　「新しいビジネスの企画開発」には、まったく世の中に存在しない「新しいビジネスの企画開発」もあれば、現在マネジメントをしているビジネスを「創造的破壊」による「イノベーション」の連続で、「新しいビジネスの企画開発」の姿に生き返らせることも含まれている。

    

2. ピープル型マネジメント

    

   「アメリカ型マネジメント」の根本は「サイエンス」であり、人間の意志というものを無視して、「モノ」中心の考え方である。しかし、「日本型マネジメント」の根本は、「ピープル」であり、「人間の心」、つまり「おもてなしの心」によって「マネジメント」する「モノ」中心の「マネジメント」である。

   　「未来価値創造」で重要なことは、「サイエンス」を全否定したのではなく、「サイエンス」一辺倒を脱皮し、「ピープル」を重視した「ヒープル≧サイエンス」のバランスをとっていることである。ただし、新しい技術については、継続的に科学を駆使し世界一を目指さなければならない。

    

3. 過去を捨てる勇気

    

   「サイエンス」というのは、主観を排除するために、客観的なデータによって分析をしていくが、データというのはすでに過去のものであるということである。最近「ビッグデータ」が重要視されているが、どこの企業で活用することはできないものである。

   また「ビッグデータ」を否定するわけではないが、ある程度「将来予測」も可能であるが、「将来予測」を可能にする「分析力・予測力」の能力を持つ「人財」の育成は容易ではない。

   たとえ「人財」がいたとしても、「ビッグテータ」は過去が中心になっている傾向がまだまだ存在している。

   　「イノベーシヨン」というのは、過去を捨て「現実」から未来を洞察していかなければならない。

   そのためには、「タウン・ウォッチング」とか「現場」の「暗黙知（現場の情報・ノウハウ）」を重視することから始めなければならない。

   　日本には、「三現主義」という独自の考え方が存在する。これは「現場・現物・現実」という「リアリズム（realism）」を意味していて、日本企業が重要視してきた思想であるが、多くの企業では忘れられていることが、低迷した要因になっている。

   　21世紀型企業の特性は、この思想を「行動指針」として、地道に実行していることによって、乱気流を乗り切っていることに気づいて、自信を取り戻すことがこれからの時代に不可欠である。

    

4. 未来価値創造に挑戦

    

   現在の多くの企業の問題点は、「現在価値の創造」も行えていないことである。このままの姿で「企業マネジメント」を行っていれば、現在どんなに優れた企業とはいえ、自ずと限界に達してしまうことは自明の理である。

   　企業の「サクセシイブ」のためには、「未来価値創造」に挑戦しなければならない。そのためには、「経営者がプロデューサー」となって、全スタッフに「起業家精神」を発揚させ、かつ垣根を超えた組織づくりをしなければならない。

   つまり、「タテ」とか「ヨコ」などをまったく意識させない「全員マネジメント」の新しい組織で、「情報・知識・暗黙知」を総合的に構築することによって、新天地が開かれていくのである。

   　「未来価値創造」で、最重要視しなければならないことは、「帰属意識」の高い「個」を「全員マネジメント」という高度なチームワークによって統合していくスクラムを組むことで、各スタッフの能力を高め、さらに高度な「情報・知識・暗黙知」の持続的な蓄積を図ることである。

    

5. 日本型マネジメントの特徴

    

   日本で起きた過去の震災や東日本大震災をつぶさに観察すると、被災地や事故現場で働く人々の「使命感」や「責任感」の強さは、日本人の底力を感じられずにいられない。

   これらの困難や苦境を我慢している強靭な「忍耐力」「互助力」「規律力」「協調力」というのは、外国から不思議がられるほどの「称賛」や「尊敬」をされている。

   　実は、これらは日本の企業の特徴でもあるし、数多くの乱気流を乗り切った「企業マネジメント」をつぶさに分析すると、「企業文化」としいて存在しているのです。

   さらに、企業の「競争力」の中味を追求していくと、「個性化戦略」の原点になっていることが分かってくる。

    

    

    

    

    

    

    

    

    

2018/08/13（月）

「カレーハウスＣｏＣｏ壱番屋（ＩＣＨＩＢＡＮＹＡ）」のベトナム１号店が、ホーチミン市で12日に開店した。ハノイや中部ダナン市といった都市部を中心に、向こう５年で10店舗にすることを目指す。

壱番屋は8日、「カレーハウスＣｏＣｏ壱番屋」のベトナム1号店をオープンした。開店のセレモニーでテープカットをする関係者ら＝ホーチミン市

 

同日に開催されたオープン記念パーティーには、在ホーチミン日本総領事館の河上淳一総領事や日本貿易振興機構（ジェトロ）ホーチミン事務所の滝本浩司所長などが参加した。カレーハウスＣｏＣｏ壱番屋の１号店は、ベトナム国内で最高層となる81階建て「ランドマーク81」内の商業施設「ビンコムセンター」の２階にオープン。日系のスーパーマーケットやコンビニエンスストアへの総菜の提供やレストラン事業などを手がけるロータス・グループがフランチャイズ（ＦＣ）展開する。

ロータス・グループのレ・バン・マイ社長はあいさつで「日本でカレーライスが国民から支持されていることを実感した。今ではＣｏＣｏ壱番屋のカレーライスを食べるとほっとするほどカレー好きになった」と話した。また、タイやシンガポールのＣｏＣｏ壱番屋が現地の人たちでにぎわう様子を見て、ベトナムにもカレーライスの文化を紹介したいと思ったという。「健康的で美味しいカレーライスで皆さんを笑顔にしたい」と語った。

メニューは、定番のカツカレー（11万8,000ドン＝５米ドル、約560円）やほうれん草カレー（７万8,000ドン）、キッズメニュー（５万3,000ドン～）など。ごはんの量と辛さの調節が可能。辛さは、甘口・普通・１～５辛（５辛＝日本の10辛に相当）を好みに合わせてオーダーできる。そのほか、海外店舗では定番のオムレツカレーも種類が豊富でサラダやフライドポテトなどのサイドメニューも充実している。

イベントには、主にアジアなど海外事業を展開する壱番屋インターナショナル香港の中村広佐総経理も出席。ベトナムでは今後、ハノイやダナンなどでの展開も視野に入れ「５年以内に10店舗を目指す」と話した。ＣｏＣｏ壱番屋は、日本国内をあわせて世界に約1,460店舗を運営している。海外事業としては2015年のフィリピン以来、アジア10カ国・地域目の進出となった。

2018/08/06（月）

ロイヤルホールディングスはこのほど、完全子会社のテンコーポレーション（東京都台東区）が展開する天丼・天ぷら専門チェーン「天丼てんや」の台湾１号店と香港１号店を年内に出店すると発表した。

台湾１号店は、ロイヤルホールディングスと台湾電機大手、東元電機（ＴＥＣＯ）の子会社である東安投資との合弁会社、天雅餐飲が運営する。合弁会社はロイヤルホールディングスが60％、東安投資が40％をそれぞれ出資し今年４月に設立した。オープン時期や提供メニュー、価格は未定。

海外では既にタイ、インドネシア、フィリピンに進出し、６月末時点で計18店舗を運営している。向こう３年で台湾域内に計12店舗を出店し、2020年までに海外全体で50店舗以上の展開を目指す。

ロイヤルホールディングスと東元は1991年に、合弁会社の楽雅楽食品を設立し、台湾でファミリーレストラン「ロイヤルホスト」を展開している。

タイで営業する「天丼てんやセントラルバンナ店」＝バンコク（ロイヤルホールディングス提供）

2018.8.1

中国カフェ戦争、スタバに挑む急成長新興チェーン

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7月24日、銭治亜氏は、米コーヒーチェーン大手スターバックスの最大の悪夢となるのかもしれない。北京のラッキンコーヒー店舗で17日、オンラインの注文用にコーヒーを準備する店員（2018年　ロイター/Jason Lee）

［北京／上海　24日　ロイター］ - 銭治亜氏は、米コーヒーチェーン大手スターバックス（スタバ） の最大の悪夢となるのかもしれない。

　42歳のこの起業家は、自分が最高経営責任者（ＣＥＯ）を務める新興コーヒーチェーン「ラッキンコーヒー（瑞幸珈琲）」が、いずれ中国国内でスタバより多くの店舗を持つようになると宣言。その目標達成に向け、シンガポール政府投資公社（ＧＩＣ）などの投資家から融資を取り付けた。

　ラッキンは1月に正式に開業したばかりだが、すでに中国13都市に660店舗以上を構えている。安価な配達料金と、オンライン注文、大幅な割引や従業員への奨励金が、強気な成長計画を支えている。

　中国に米国に次ぐ規模の3400店舗を構え、2022年までにそれを倍近くに増やす計画を掲げるスタバは、重要な時期にラッキンの攻勢を受けることになる。

　またその攻勢の速さは、市場をひっくり返そうとするスタートアップに脅かされかねないという、中国国内に定着した他の消費者ブランドに対する警告にもなっていると、ブランドコンサルタントは言う。

　スタバの株価は6月、前四半期の中国既存店売上高の伸びがゼロかそれ以下になったと同社が公表したことを受けて急落した。前年は、7％の増加だった。

　スタバは、一部地域で近隣に新しくできたカフェに顧客の一部が流れたことや、配達会社を通じた注文の大幅減があったとしている。

　スタバ側は競争の激化には言及しなかったが、投資家やアナリストは、ラッキンが脅威となっているのは明白だと話す。

　その一方で、スタバはこれまでも世界各地でライバルの挑戦を受けてきたが、店舗の雰囲気やサービス、安定したコーヒーの品質を武器に、非常にたくましい回復力を見せてきているとも彼らは指摘する。

　また、トランプ米政権が中国からの輸入製品に懲罰関税を課したことに抗議して、中国消費者が米国ブランドを避け始めたという兆候もない。

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