【第213回】

【現代における企業の役割戦略】【４】

[５]現代企業の展望

　「現代の企業の課題」を克服するといっても、そう簡単に解決しないが、「現代企業の展望」をかかげて、「創造的破壊とイノベ－ション戦略」を行っていけば、必ず将来は「展望」が見えてくる。

そのためには、現在の良き点を残して、「課題」を「否定」していくことである。このためには、「DX」「CX」は欠かせない武器であり、これなくしては「展望」は開けない。この「現代企業の展望」は、「直営店チェーン」の「ストア・マネジャー」にも共有させなければならない。

往々にして「直営店チェーン」は「本部」の出先機関として扱っているが、「直営店」は「利益創出店」であって、決して「本部」は「利益」を生むものではないので、「直営店ストア・マネジャー」は「社長の代行者」として位置づけなければならない。

「フランチャイズ・ビジネス」においても、「本部」と「加盟店経営者」も共有しなければならない。「フランチャイズ・チェーン」の「加盟店」は小さくてもまさに「本部とは独立した経営体」で「利益創出店」で、決して赤字を出してはならないように、「本部」は全面的に指導しなければならない。

さらに、世界的な「三重苦経済不況」を脱することを見越して、現在の「企業マネジメント体系」を見直す絶好のチャンスと位置づけて、新しい「展望」づくりを積極的に行うことである。特に、現況だと小手先の対策に右往左往しがちであるが、ここで踏ん張らなくてはならないことは、「展望」づくりを積極果敢に行うことによって、小手先の対策は不要になることを認識しなければならない。

（１）経営者の時代

　企業の「トップ」は、創業時は起業家として、ほとんど自ら汗を流して「スタッフ」とともに一丸となって仕事を行い､多くは「トップダウン・マネジメント」を行っている。しかし、企業が成長し、組織化されると「トップ」の意思が「スタッフ全員」に浸透しなくなる。

さらに、企業が拡大し、「トップ」が交代したりすると、「マネジメント」は「ボトム・アップ」の傾向になることが多い。しかし、現代のように社会的経済的環境の変化が急速化し、しかも予測のつかない事態が多くなると「ボトム・アップ」は通用しなくなる。

現代企業にとって、変化に「適応」と「創造」する｢意思決定のスピード化｣であるので、「トップ」は｢企業ミッション｣や「企業戦略」の再点検を行い、「企業の方向づけ」を「卓越したリーダーシップ」と「優れたコミュニケーション」を発揮して、「全スタッフ」に徹底することが必要になってきた。

さらに、「企業の目標」と「スタッフ個人の目標」を一致させ、「スタッフ」が「ボトム・アップ」を積極的に行う、「組織マネジメント」と「人的資源マネジメント」の強化を行い、「ツーウエイ・コミュニケーション」を確立むする「経営者時代」になってきた。

（２）企業ミッションの時代

　どこの企業も、「経営理念」はあるものの、日常のマネジメント活動に表れることがないことが多い。つまり、「経営理念」は、お飾りである。しかし、現代企業は、「流通ビジネス産業界の展望」「企業の役割戦略」「企業の将来像戦略」「未来価値創造戦略」「現代経営者戦略」の基本を確立しなければならない。

ついで、「経営理念」をベ－スに、「企業文化」「行動指針」「倫理性」「コンプライアンス」「ビジョン」「産業戦略」を「企業ミッション」を確立し、さらに「企業戦略」と「企業計画」を確立する時代になってきた。

　「企業ミッション」で、特に重要なことは、企業は「お客様発の立場」を尊重し、継続的な「創造的破壊とイノベーション戦略」を行うことによって「未来価値創造戦略」によって、「お客様」の「課題の解決」と「要望の実現」を行うことである。

さらに、「お客様の参加・共創と企業のサプライズの提供」を行い、「お客様」に「感謝・至福・共感」と「感嘆」を感じられる「商品」「おもてなし」を提供する時代である。

「お客様発の立場」ということで、最大の要件として、「お客様」の「意見や要望」によつて、「お客様のライフスタイル」の夢を描き、それに合致しないものには目を向けないということを認識しなければならない。つまり、自分のセンスにフィットするものは高くても支払うが、フィットしないものは安くても支払わないという、まさに「自己実現意欲」を目指しているので、「企業ミッション」を確立する際には考慮しなければならない。

（３）企業戦略の時代

　「企業ミッション」は、よほどのことがない限り変えないが、「企業戦略」は、社会的経済的動向によって、「即応」と「適応」させて、さらに「創造」させていくことが不可欠である。景気の変動によって、「企業戦略」を変化させていく企業が成長していく姿が圧倒的に多く、「企業戦略」を重視していない企業はどんどん衰退していっている。

「企業戦略」というと、「経営戦略」や「マ－ケティング戦略」が脚光をあびがちであるが、これらを実現する「情報マネジメント戦略」「組織マネジメント戦略」「人的資源マネジメント戦略」の重要性が問われる時代でもある。

なかでも、これらを支える「財務マネジメント戦略」、特に「キャッシュフロ－・マネジメント」の確立が不可欠の要素になっている。「企業戦略」で重視しなければならないことは、「M&A（Merger　＆　Acquisition：企業買収）」であって、企業成長のために行うことが必要になってきた。

種々な問題で、「企業マネジメント戦略」が不振になってきた企業が売却をする傾向が多いが、重要なことは、対象企業の営業内容、資産内容や人的資源内容を十分検証することが不可欠である。

　さらに、重要な「企業戦略」として、「グロ－バル・マネジメント戦略時代」になってきた。いまや時代は「日本の文化」が世界で認められてきて、日本の企業の進出や海外企業との提携によって続々と「流通ビジネス産業界」が展開される時代になった。重要なことは、「グロ－バル・マネジメント戦略」を確立することと、「マネジメント・システム」を構築することと、進出先の文化を尊重することである。

（４）マネジメント・システムの時代

　「サクセシィブ・カンパニ－」の最大の要件は、「企業ミッション戦略」と「企業戦略」によって「経営計画」や「マネジメント・システム」が確立されていることである。しかも、重要なことは、「マネジメント・システム」を時々刻々「アップスケ－ル」させていることである。これは何を意味しているかというと、「マネジメント・システム」の「ムダ」を省きコストダウンを図っていることである。

さらに、「ムラ」を省くことによって、「お客様」に提供する「商品」や「おもてなし」の「アップスケ－ル」を図っているのである。つまり、「マネジメント・システム」というのは、企業内部の行動のようにとられがちであるが、「お客様発」を重視し「ハイ・クォリティ・オブ・ライフ」を提供するものである。

一般的に「マネジメント・システム」というと、敬遠されがちであるが、「成長企業の原理原則」「生産性向上の原理原則」になっていることを認識しなければならない。

（５）コア・コンピタンスの時代

　「コア・コンピタンス（core cpmpetence：他社に真似のできない核となる能力）」というのは、「お客様」に対して、他社には真似のできない「未来価値」を提供する「企業の中核的な力」のことである。一般的には、後発企業は先発企業を追いつけ追い越せを合言葉に猛烈に追い上げを図る反面、先発企業は自社の特徴を生み出す努力をしている。

企業間競争は熾烈であり、生きるか死ぬかの様相を呈するのであるが、これは企業間の話であって、「お客様重視」ではない。「コア・コンピタンス・マネジメント」というものは、「未来価値創造戦略」が大前提で、「お客様発で他社に真似のできないハイ・クォリティ・オブ・ライフ」を提供する「個性化」、つまり「自己差別化」である。