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海外通信 外食ビジネスの新発想（67）飽きないきれいなグルメサラダブーム
「チックフィレイ」の「スパイシーサウスウエストサラダ」（11＄9￠）スパイシーなチキンのグリル、サラダ菜のミックス、ミニトマト、モントレージャックとチェダーのチーズ、コーン、ブラックビーンズ、ポブラノ（マイルドな唐辛子）、レッドチリ／courtesy of Chick-fil-A
「ジャストサラダ」の「チポトレカウボーイ・デアリングチキン」（12＄99￠）ロメインレタス、ビヨンドチキン、ピコ・デ・ガロ、アボカド、トルティーヤ、チポトレドレッシング／courtesy of Jus
「ジャストサラダ」の「アース・ボウル」（11＄99￠ 0.74kg CO2e）オーガニックキヌア、ケール、クリーミーヴィーガンのフェタチーズ、ローストしたサツマイモ、アーモンド、バルサミコドレッシング、ビーツ、スライスしたリンゴ／courtesy of Just Salad
「ジャストサラダ」の「リユーザブル・ボウル」／courtesy of Just Salad
「スイートグリーン」の「フムス・クランチサラダ」フムス、オリーブ、ヒヨコ豆、トマト、キュウリ、千切りキャベツ、赤玉ネギ、バジル、パン粉、ロメインレタス、ケール、ペスト・ヴィネグレット／courtesy of SweetgreenSalad
「チョップト」の「チキン・ティンガ・ボウル」（13.99＄）温かい雑穀、キャベツとコリアンダーのブレンド、アボカド、チキン、黒豆、コティヤチーズ、ネギ、トルティーヤチップ
「ジャストサラダ」ウエストボッカ店。サラダ専門チェーン店はどこも清潔で明るいインテリアだ／courtesy of Just Salad
「スイートグリーン」が導入したサラダ製造ロボット／courtesy of Sweetgreen
海外通信 外食ビジネスの新発想（67）飽きないきれいなグルメサラダブーム - 日本食糧新聞電子版 (nissyoku.co.jp)
●専門チェーンが続々登場 客の好みを反映するシステム
健康上、サステナビリティ上の理由から肉離れが続き、今やアメリカのベジタリアン人口は推定730万を超え、植物ベース食材の売上げは昨年80億＄に達した。2018年の48億＄から大きな増加だ。脇役だったサラダは食べ応えのあるメインディッシュになり、「スイートグリーン」「サラダワークス」「チョップト」「フレッシー」「ジャストサラダ」などのサラダ専門チェーン店が次々登場している。しかも、「マクドナルド」「ウエンディーズ」「チックフィレイ」などのファストフード店でも主菜としてのサラダをメニューに載せるようになった。もはやサラダなしには外食業は成り立たない状況だ。各店は、毎日食べても飽きないサラダ、食べ応えのある主菜としてのサラダのメニュー展開にしのぎを削っている。
01年に創業の先駆者「チョップト」は、「すべての人に健康的な食事を楽しんでもらうことが使命」として定番メニュー、季節のメニューを展開している。「クリエイティブなサラダ会社」の旗印の下、定番のシーザーサラダをとってみても、ケールを使った「シーザーサラダ」、ハラペーニョ、トルティーヤチップス、コティヤチーズでメキシカン風に仕立てた「メキシカン・シーザー」、バジルを加えた特別ドレッシングであえた季節限定の「サマーシーザー」などで、一ひねりしている。
好みに合わせたオプションだけでなく、マイサラダを一から注文することもできる。（1）サラダ菜類（2）タンパク質類（シュリンプやチキン、豆腐など）（3）みじん切り（チョップト）野菜類（ヒヨコ豆、セロリ、トマト、ビーツなど）（4）チーズ類（フェタやパルメザンなど）（5）クランチ（カリカリ）トッピング類（クルトン、ローストしたアーモンドなど）の順に選び、最後に20種類以上もあるドレッシングの中から選んでいくシステムだ。店頭のキオスクのタッチスクリーンか、あるいはオンラインでピックアップかデリバリーの注文をする。
サラダのほか、野菜たっぷりのラップや温かいボウル物も提供している。数年前には新鮮に見えたボウル物だが、もはやアメリカに定着した感がある。ただし、同店のボウル物は白米の丼物ではなく、ベースは雑穀、もしくはカリフラワーライス（一見コメに見えるカリフラワーのみじん切り）から選ぶ。
一方、06年に創業した「ジャストサラダ」も、同様にバラエティーが豊富で飽きがこない万能メニューだ。使命とする「ヘルシーでサステナブルなメニュー」の選び方もユニークで、環境保全、ケトジェニック（糖質制限ダイエット）、ヴィーガン、グルテンフリー、パレオ（旧石器時代式ダイエット）のフィルターを使って選択肢をふるい出すことができる。しかも、同チェーン店では、画期的なカーボンラベルをメニューに導入。それぞれのメニューアイテムに生産されてから廃棄までのサイクル全体の温室効果ガス排出量を掲載している。
また、ボウルを再利用する2つのプログラムを展開。「ブリングバッグ・ボウル」は、アプリで注文したサラダを返却可能なボウルで受け取るシステムで、次の注文の際にボウルを返却する。洗浄は同チェーン店で行う。もう一方の「リユーザブル・ボウル」は、ボウルを1＄で購入し、店に持って行き再利用するたびにトッピング（アボカドなど）を無料でもらえるシステムだ。
そして、06年に創業した「スイートグリーン」。具だくさんサラダのほか、温かいボウル物、子ども用のキッズミールなどを提供。サラダは食材の組み合わせなので、経験豊かなシェフではなくロボットにだって作れる。同チェーン店は、業界で初めてサラダ作りロボットを起用した。現在はイリノイ州ネイパービル店で試験的に使用している。
どのサラダ専門チェーン店も提供するのは、見目麗しく、ヘルシーでしかもサステナブルな食。肉離れが進むにつれ、こうした具だくさんな主菜サラダの需要がますます増
【経営者のプロデュース化】【３】
［３］名プロデューサーとしての位置づけ
「経営者」が「名プロデューサー」として位置づけるには、「リアクション」「リスク」「ウォッチング」「インタビュー（お客様の声を聴く）」が効果的にできているかどうかにかかっている。
（１）リアクション
いくら良い「企業戦略」を確立したとしても、確立した時点で即座に社会的経済的環境は変動している。つまり、いくら将来予測が素晴らしいものであっても、「乱気流とカオス時代」には、何が起こっても不思議でない。
したがって、「優れた経営者」は、「リアクション（reaction：反応））が絶対条件である。「朝令暮改」という言葉があって、あたかも「経営者」の独善と見られ、企業内では忌避される傾向にある。しかし、例えばコロナショックのような世界全体を揺るがすような場合には、「朝令暮改」は、さらに「優れた企業戦略」を確立していくのである。
（２）リスク
どんなに「優れた経営者」であっても、「意思決定」は将来に関わるものであるために、不確実であるが、それだからといって「意思決定」を放棄する訳にはいかない。したがって、「不確実性」のレベルがどうかを評価しなければならない。
つまり、「経営者」は「不確実性」のギャップを乗り越えていく「リスク（risk：危険）」が存在していることの覚悟を持たなければならない。そのためには、「想定外」をいくつか掲げ、その対応策を思考しておくことが必要であろう。この場合、過去の成功体験は、完全に放棄することが絶対条件になろう。
（３）ウォッチング
最近、「ビッグデータ」が話題を呼んでいるが、これを活用することは否定しないが、「ビッグテータ」はすでに過去のものであるとの認識をしておかなければならない。「ビッグデータ」は確かに重要な「データ」であるが、「経営者」自身が読み解くというのは、かなり至難の技であり、大問題でもあるし、しかもコストは非常に高いので、どこの企業も利用できるとは限らない。
「優れた企業戦略」を確立するには、生活者の「ウォッチング（watching：観察）」である。これらは「ビッグデータ」には絶対ないものであり、これから読み取る「経営者」のセンスと予測力が、企業の成長に大きなパワーとなっていくのである。この場合、絶対避けなければならないことは、他社の動向であり、そこからは何も生まれてこないのに、多くの企業は依然として、この方法で逃げている。
（４）インタビュー(お客様発を聴く)
「マーケティング・リサーチ」といって、市場の定量観察が行われていて、それをベースに「企業戦略」を確立している企業が多い。しかも、リサーチ会社に依頼するので、同業他社も同じデータによって「企業戦略」を確立している企業が圧倒的に多い。
このデータも否定する訳ではないが、参考程度にとどめたほうが賢明であろう。むしろ、このデータに足かせになってしまうので、利用しないほうが無難かも知れない。多くの企業では、「お客様主義」といっているものの、これはあくまでも企業の立場から考えていることである。
また、「お客様の立場」を思考していこうという考えを持っているものの、「お客様」の意見とか心の奥底に眠っているものを探ろうとしていない。「企業の将来像」をかかげて、お客様に「感謝」「至福」「共感」を届けるには、真の「お客様」の心を開く「お客様発」を聞くことが、「優れた企業戦略」を確立していき、「乱気流とカオス」が発生した時には、最大に役立つのである。
特に、日常発生しているお客様のクレームは、最大の「お客様発」であり、どんな些細なことでも、企業は即座に対応していくことが重要である。その対応時に、どんなことでも聞くことが肝心で、そこから「心の奥底」に眠っているものを引き出すことが可能になる。
「お客様発を聞く」ということで、「お客様」との「インタビュー」を行うケースがあるが、「お客様」すべての声としてとらえると失敗するケースがある。「お客様に聴く」を行っても、それが「真の心の奥底の課題と要望」かどうかの判断をすると同時に「企業の意思」と合致するかを検討しなければならない。
【経営者のプロデュース化】【２】
［１］ 名プロデューサーとしての企業方針の策定
「プロデュース」と簡単に言っても、誰しもできるものではないし、さらに卓越した「名プロデューサー」になるためには、「ポスト・コロナ時代」に向けて、「新しい企業方針」を策定して、「企業戦略」を確立しなければならない。
（１）新しい企業方針の策定のためのポイント
「企業方針（企業の将来像・企業ミッション・企業戦略）」のなかで、「企業の将来像」と「企業ミッション」というのは、一度策定すると、よほどのことがない限り変更をしないものであるが、「企業戦略」は、「社会的経済的環境の変化」に基づいて策定していかなければならない。
「企業戦略」を確立するためには、「優れた企業戦略」を策定することである。「優れた企業戦略」というのは、「社会的経済的変化」に「適応」するだけでなく「創造」をしていかなければならない。つまり、「未来価値創造」を具現化することであるから、目的地までの最短距離を描くことがポイントになる。
① 不可欠な要件
「経営者の役割」としては、「名プロデューサー」の「不可欠な要件」を具備していなければならない。
・社会的経済的環境の変化をたえずウォッチングすること
・社会的経済的環境の変化に「適応」させ、さらに「創造」が可能なこと。
・企業の社会的役割を確立できること
・企業の将来像を描けること
・確固たる経営理念を確立し徹底させること
・実現可能なビジョンを描けること
・産業としての位置づけを確立できること
・過去を捨てる勇気があること
・卓越したリーダーシップが発揮できること
・優れたコミュニケーション能力があること
・現場とスタッフの最重要の思想が持てること
・お客様のウォッチングとインタビューを積極化できること
・お客様の「課題の解決」と「要望の発掘」ができること
・お客様の「参加・共創」を構築できること
・お客様に「サプライズ」を提供できること
・お客様に「感謝・至福・共感」を提供できること
・全員参加マネジメントを可能にすること
・スタッフに「エンパワーメント力」を具備させること
・スタッフと関連業者との「共感経営」ができること
② 未来価値の創造
「経営者」は「名プロデューサー」の非常に重要な「機能」としては、「未来価値の創造」をすることである。
・未来価値を描けるか
・目標を明確できるか
・現実的に可能なことは何か
・目標を達成するために何が必要か
・乱気流とカオス時代の心構えができるか
・ポスト・コロナ時代を予測できるか
③ 企業戦略の役割
「経営者」は「名プロデューサー」として「企業戦略の役割」を十二分に認識していなければならない。
・企業戦略は乱気流とカオス時代に有効になる認識があるか
・企業戦略はポスト・コロナ時代の決め手という意識はあるか
・計画と実行が、変化に適応と創造することができるか
・経営者と全スタッフがともに取り組めるか
・企業戦略は、常にアップスケールできるか
・創造性を発揮できるか
・創造的破壊とイノベーションを自ら実践できるか
（２）企業戦略の思考力
「経営者」は「名プロデューサー」として、「企業戦略」を確立するには、どのような「思考力」を具備しなければならないかを明確にしておくことである。
① 企業戦略確立前の思考力
・企業戦略確立前に徹底的に思考すること
・頭脳を柔軟にすること
・考え抜くことが企業戦略確立への最短距離と位置づけること
・選択肢を検討すること
・企業戦略確立前に、「お客様発」の「課題」と「要望」を聞くことができるか
②戦略的思考力の具備
・全体像を展望すること
・ウォッチング力とインタビュー力を深めること
・お客様発の「参加・共創」を徹底すること
・創造的破壊とイノベーションをすること
・反対意見を重要視すること
③企業戦略のコミュニケーション
・経営者自身の声でコミュニケーションすること
・トップ・マネジメント・クラスを説得すること
・スタッフ全員にもコミュニケーションすること
・反対者がいることを前提にしてコミュニケーションを行うこと
・全スタッフからの意見に耳を傾けること
2023年版「世界のベストレストラン50」が発表。日本は『傳』が21位、『Florilège』が27位
スペインのバレンシアで開催された授賞式の様子（画像はグラナダ社プレスリリースより）
6月20日、スペインのバレンシアで「世界のベストレストラン50」が発表された。今年で21回目を数える同アワードは、世界の美食家や評論家など1,000人以上の審査員によって選出され、世界のガストロノミーの潮流を決めるとも言われるほど影響力がある。
今年1位の座を獲得したのは、ペルーのリマにある『Central』。欧米以外のレストランが1位を受賞したのは今回が初めてのことである。
ペルーの生態系や古代からの風土を表現したガストロノミーに称賛
同店を率いるシェフ、ヴィルヒリオ・マルティネス氏は、2009年に『Central』をオープンさせた。2015年には「世界のベストレストラン50」で4位を受賞。その後、2018年にペルー・クスコの高地に海抜3,500mのエコシステムを体験できるレストラン兼研究所『MIL』をオープンさせたほか、妹のマレーナとともにNGOマテル・イニシアティバを設立するなど、他分野の研究者とともにペルー全土の生態系研究に力を注いでいる。
『Central』ではこうした活動の中心的役割を担い、ペルーの多様な生態系や古代から続く在来種の作物、原住民の調理をガストロノミーを通じて表現している。
ヴィルヒリオ氏の唯一の海外店舗、東京・紀尾井町『MAZ（マス）』
その唯一の海外店舗が、なんと日本にある。東京・紀尾井町に昨年7月にオープンした『MAZ（マス）』だ。標高差があるペルーならではの風景と、独自の生態系を表現したコース料理を提供している。ペルーと日本の食文化や風土の親和性を見出し、その類似性や相違点をオリジナリティー溢れる手法で表現していると、美食家や文化人の間で話題となっている。
ヴィルヒリオ・マルティネス唯一の海外店舗『MAZ』の料理（画像はグラナダ社プレスリリースより）
ランキングには『Central』のほかにペルーから3店がランクインし、世界的なペルー料理への注目の高さが見受けられる。これまでに世界一になったレストランはいずれも西欧文化の美意識を表現していたが、今回の『Central』首位獲得によってその潮流に変化が起こりそうだ。西欧文化のみならず、自国の歴史や風土、築いてきた文化を表現するガストロノミーが、より一層活性化することが期待できる。
スペインから最多の６店がランクイン。日本は東京の存在感が強かった
続く2～4位までは、『Disfrutar』（スペイン/バルセロナ）、『Diverxo』（スペイン/マドリード）、『Asador Etxebarri』（スペイン/アトクソンド）と、スペイン勢が占めた。いずれも昨年もTOP10に名を連ねた名店である。スペインからは全6店がランクインしており、圧倒的な強さを示すが、バルセロナ、マドリード、アトクソンド、ゲタリアなど、さまざまな地域からのノミネートに美食の国スペインの厚みが感じられる。
日本のレストランでは、東京・外苑前のモダン懐石として知られる『傅』が最上位の21位。続いて27位に東京・外苑前の日仏フュージョン料理の『Florilège』がランクインした。同店は移転とリニューアルのため、2024年7月20日からしばらく休業することを発表しており、リニューアル後への期待も高まっている。そして、今年の「アジアのベストレストラン50」で2位をマークした、フォーシーズンホテル丸の内にあるフランス料理『Sézanne』は37位にランクイン。いずれも東京からの選出で、世界のフーディーに東京の存在感を示す形になった。
＜1〜10位＞
1.『Central』（ペルー/リマ）
2.『Disfrutar』（スペイン/バルセロナ）
3.『Diverxo』（スペイン/マドリード）
4.『Asador Etxebarri』（スペイン/アトクソンド）
5.『Alchemist』（デンマーク/コペンハーゲン）
6.『Maido』（ペルー/リマ）
7.『Lido 84』（イタリア/ガルドーネ・リビエラ）
8.『Atomix』（アメリカ/ニューヨーク）
9.『Quintonil』（メキシコ/メキシコシティ）
10.『Table by Bruno Verjus』（フランス/パリ）
＜11〜20位＞
11.『Trèsind Studio』（アラブ首長国連邦/ドバイ）
12.『A Casa do Porco』（ブラジル/サンパウロ）
13.『Pujol』（メキシコ/メキシコシティ）
14.『Odette』（シンガポール）
15.『Le Du』（タイ/バンコク）
16.『Reale』（イタリア/カステル・ディ・サングロ）
17.『Gaggan Anand』（タイ/バンコク）
18.『Steirereck』（オーストリア/ウィーン）
19.『Don Julio』（アルゼンチン/ブエノスアイレス）
20.『Quique Dacosta』（スペイン/デニア）
＜21〜30位＞
21.『傳』（日本/東京）
22.『Elkano』（スペイン/ゲタリア）
23.『Kol』（イギリス/ロンドン）
24.『Septime』（フランス/パリ）
25.『Belcanto』（ポルトガル/リスボン）
26.『Schloss Schauenstein』（ドイツ/フュルステナウ）
27.『Florilège』（日本/東京）
28.『Kjolle』（ペルー/リマ）
29.『Boragó』（チリ/サンティアゴ）
30.『Frantzén』（スウェーデン/ストックホルム）
＜31〜40位＞
31.『Mugaritz』（スペイン/サン・セバスティアン）
32.『Hiša Franko』（スロベニア/コバリード）
33.『El Chato』（コロンビア/ボゴタ）
34.『Uliassi』（イタリア/セニガリア）
35.『Ikoyi』（イギリス/ロンドン）
36.『Plénitude』（フランス/パリ）
37.『Sézanne』（日本/東京）
38.『The Clove Club』（イギリス/ロンドン）
39.『The Jane』（ベルギー/アントワープ）
40.『Restaurant Tim Raue』（ドイツ/ベルリン）
＜41〜50位＞
41.『Le Calandre』（イタリア/ルバノ）
42.『Piazza Duomo』（イタリア/アルバ）
43.『Leo』（コロンビア/ボゴタ）
44.『Le Bernardin』（アメリカ/ニューヨーク）
45.『Nobelhart & Schmutzig』（ドイツ/ベルリン）
46.『Orfali Bros Bistro』（アラブ首長国連邦/ドバイ）
47.『Mayta』（ペルー/リマ）
48.『La Grenouillère』（フランス/ラ・マドレーヌ・スー・モントルイユ）
49.『Rosetta』（メキシコ/メキシコシティ）
50.『The Chairman』（中国/香港）
2023年版「世界のベストレストラン50」が発表。日本は『傳』が21位、『Florilège』が27位 | 飲食店ドットコム ジャーナル (inshokuten.com)
【明日のフードビジネスへの展望】
【第192回】
「ポストコロナ時代のフードビジネス産業界の展望」を確立したならば、その実現に向かっては普通の「マネジメント・パワー」ではなかなか達成することができない。そこで不可欠なのは、「経営者のプロデュース化」であり、そのためには、「心構え」「企業方針の策定」「位置づけ」「個性化戦略」の確立を行うことである。
【経営者のプロデュース化】【１】
一般的に「企業ミッション」や「企業戦略」を確立する場合、組織的には社長直属の「企画室」が担当することが多い。この場合、大企業だとコストをかけて「ビッグ・データ」を活用して、社会的経済的環境を分析して、今後を予測や創造をしている。しかし、コロナショックのような未曽有の「乱気流とカオスの時代」では、まったく機能しないことが証明されてしまった。この傾向は、過去の「乱気流とカオス時代」にもみられたことで、まったく懲りない現象が繰り返されている。
そこで、最近の「サクセィシブ・カンパニー」では、「トップ・マネジメント」自らが「企業ミッション」や「企業戦略」の「プロデュース（produce：制作の統括）」を行っている。なぜなら、「企画室」が悪いのではなく、「企業ミッション」や「企業戦略」は「企業ミッション」と同様に「経営者」自身の職務であり、「企画室」は「経営者」が適切に「企業ミッション」や「企業戦略」を確立できるように各種資料を準備や文章化する役割を担うことである。
この意味するところは、「企画室」は「経営者」ではなく、「経営者」自身が「方向性」を示すことが不可欠で、それに元づいて「企画室」が準備や文章化をするのが「経営者のュース化」なのである。
［１］ 経営者のプロデュース化の心構え
「経営者のプロデュース化の心構え」を確立するならば、「企業の将来像」を描き、「経営者のプロデュース化」の意義を確定して、「名プロデューサー」としての位置づけを行うことである。
（１）企業の将来像を描く
従来は、「ビジョン」という形で、売上高とか店舗数で表現し、あるいは途方もない「夢」を描くことが多かったが、これでは「経営者」の自己満足で終わっていることが多いのが現実の姿であった。
しかし、最近の「サクセシィブ・カンパニー」では、自社の置かれる産業分野ばかりでなく、「日本企業の将来像」を「経営者」が描き、みずからが「企業の将来像」を実現するために、「プロデュース」を行っている。
しかも、みずからの「卓越したリーダーシップ」を発揮し、さらに、「スタッフ全員」に徹底させるために、「優れたコミュニケーション」を行って、会社全体が「日本企業の将来像」に向けて邁進している。
（２）経営者のプロデュース化とは
「企業の社会的役割」「日本企業の将来像」、「企業ミッション」と「企業戦略」を確立するためには、「未来を具現化」することであるから、「経営者」自らが「プロデュース（produce：制作）」しなければ、絶対成しえない。
しかも、重要なことは、「企業戦略」は、「未来価値創造」をすることと、「企業戦略」は、一つでなく、複数確立することで、「乱気流とカオス時代」と「ポスト・コロナ時代」によって「企業戦略」を使い分けるスピーディさか不可欠なのである。
このためには、「経営者」の「創造性」が重要なのである。このためには、「現場重視型アプローチ」を駆使でき、お客様の「課題」の解決と「要望」の発掘を行い、「創造的破壊とイノベーション」ができるのは、「経営者」だけなのである。さらに、重要なことは、「経営者のフロデュース化」を実現できる豊富な「人財」がいることである。
（３）名プロデューサーになるためには
「経営者のプロデューサー化」ということは、「戦略家（プロフェッショナル）」ということに通じる。「企業の将来像」「企業ミッション」「企業戦略」を思考するということは、高い実現能力を持つ「戦略家」になるいということである。
重要なことは、質の高い「プロデュース」の実現には、自己がみずから「現場重視」の基本的な考え方を重視し、さらに「お客様発」の「課題」の解決と「要望」の発掘と「お客様との参加・共創と企業のサプライスズ」の思想を持たなければならない。
多くの「経営者」は、「現場に聞いてもしょうがない」とか、「お客様に聞いても答えてくれない」という発言をしていることがあるが、これは傲慢な態度としか言えない。つまり、「お客様の本当の心」を把握していないので、「企業」と「お客様」は乖離してしまっているのに気づかない。
「経営者」が「名プロデューサー」になるためには、自らが「お客様」の「ウォッチング」と「インタビュー」をし、「お客様の参加・共創」をし、お客様に「サプライズ」を提供しなければならない。
また、「現場はお客様の代理人」であるので、その声を反映させないと、どんなに素晴らしい「企業の将来像」「企業ミッション」「企業戦略」を策定したとしても、絵に描いたモチにしか過ぎないという簡単なことが理解できていない。
このためには、「経営者」は「卓越したリーダーシップ力」と「優れたコミュニケーション力」を具備するとともに、「スタッフ」には「全員マネジメント戦略」と「エンパワーメント戦略」を具備させなければならない。つまり、こけこそ「共感経営」の真髄なのである。