インフォメーション
○本格抹茶カフェ「雪月華」 ニューヨークにオープン－日本産抹茶を使用し
茶道の普及を図る－（米国） F&A No.3158号
ニューヨーク市のイーストビレッジの一角に、ショーウインドー越しに
畳が見え、洗練された雰囲気が漂う抹茶カフェがある。茶道の美しさを
広めることを目指すTea－Whiskの最高経営責任者（CEO）森絢也（もり
じゅんや）氏と茶道家の森宗碧（もりそうへき）氏夫妻が、満を持して
2017年4月にオープンした「雪月華」（せつげっか）だ。同夫妻に、茶道
普及活動のきっかけから、路面店出店までの経緯を聞いた（インタビュー：
2017年8月7日）。
陳列棚ロボット、全米５０店舗に拡大へ ウォルマート
2017.10.30 Mon posted at 16:33 JST
ニューヨーク（ＣＮＮＭｏｎｅｙ） 米小売り大手ウォルマートが３年前からカリフォルニアなど３州の一部店舗で導入していた陳列棚管理ロボットの実験を、全米の５０店舗に拡大する。
陳列棚管理ロボットは店内の通路を行き来して、品切れになっている商品や、ラベル表示や価格表示に誤りのある商品を見つけると従業員に知らせる。
ウォルマートの２６日の発表によると、来年１月末までにこのロボットをテキサス州エルパソやフォートワース、フロリダ州ジャクソンビルなどの店舗に導入する。
ウォルマートはこのロボットについて、従業員の代わりではなく、従業員を助けるために導入すると強調。「我々は常に、お客様のために熱心に働く素晴らしい人材を求めている。この技術は従業員を助け、どうすれば一番お客様のためになるかを知らせる道具になる」（ウォルマート広報）と説明している。
米国ではアマゾン・ドット・コムが実店舗に進出する中で、小売り各社の多くは人員削減を余儀なくされている。自動化によってそうした動きが加速する可能性もある。
そうした中でウォルマートは、インターネット事業への積極的な投資が奏功して、２０１７年の業績は好調だ。ネット通販業者のＪｅｔ．ｃｏｍやニューヨークで２４時間配達サービスを展開するパーセルなど一連の買収を通じて、アマゾンへの対抗に力を入れている。
商品の配達でも新技術の実験に乗り出し、配達員が留守宅に入って冷蔵庫に直接商品を届けるサービスを試験的に実施すると発表していた。客は自宅に設置したカメラと手持ちのスマートフォンで、配達の様子を確認できる。
2017/11/01（水）
《日系進出》クックピットが鶏白湯スープ工場
ラーメン店経営や食材供給を手掛けるクックピット（東京都足立区）がタイ西部カンチャナブリ県に鶏白湯（パイタン）スープ工場を設置したことが、10月31日までに分かった。海外工場の設置は初めて。本格派スープを売りに、東南アジア諸国連合（ＡＳＥＡＮ）などに供給していく。
機械系の専門商社、千代田組（東京都港区）のタイ法人と、合弁会社クックピット・チヨダ・フードを設立し、10月にタイ工場への常圧釜などの設備導入を終えた。生産能力は月間20トン。11月に本格的に稼働する予定で、ＡＳＥＡＮで事業を展開するラーメン店などに供給する。
本間義広・代表取締役はＮＮＡに対し、「アジアで『生スープ』の供給は限られている」と指摘。朝締めの無農薬鶏をその場で炊き上げるため、無添加のストレートスープが作れるという。日本では「味分け」というシステムで1,400店舗に鶏白湯スープを提供しており、アジアでもラーメン店チェーンや焼き肉店チェーンで本格的な味を求める店舗の需要に応える。
タイ工場では、イスラム教の戒律に従った「ハラル」の認証を取得。インドネシアなどイスラム教徒が多い国にもスープを出荷していく。
クックピットは2006年設立。ラーメン店「麺や福十八」の経営、スープや麺など食材の提供、店舗設立支援などを手掛けている。
今回は、「ハンバ－ガ－・チェ－ンの競争戦略」の「マーケット・チャレンジュャ－戦略」と「マ－ケット・フロワ－戦略」について説明しよう。
個性化戦略（15） |
②マ－ケット・チャレンジャ－戦略
１．バ－ガ－・キングの戦略
アメリカのファ－ストフ－ドのハンバ－ガ－・チェ－ンで、「マ－ケット・チャレンジャ－」の典型的な企業は、「バ－ガ－・キング」である。「バ－ガ－・キング」の目標は、「マクドナルド」に追いつけ追い越せで積極的な店舗開発を行ったり、大手企業のフランチャイジング化をはかったりした。
また、「マクドナルド」のハンバ－ガ－がおしきせなら、「バ－ガ－・キング」は「Have it your way（お好みの方法で召し上がって下さい）」をうたい文句で差別化を狙った戦略を始めた。
ついで、「マクドナルド」が、ビック・マックやクォ－ター・パウンダ－のような大型ハンバ－ガ－をタテに積めば、「バ－ガ－・キング」は、いまや代名詞のことなったワッパ－のように、ヨコに大きいハンバーガーを開発し圧倒しようとした。
２．バ－ガ－・キングのディナ－・メニュ－
「マクドナルド」がディナ－・メニュ－の開発に苦しんでいるのに対して、「バ－ガ－・キング」は、ハム＆チ－ズ、ロ－スト・ビ－フ・サンドイッチ、チキン・サンドイッチ、フィッシュ・フィレ・サンドイッチといった商品でリ－ドしようとした。
そして、ハンバ－ガ－の種類としても、アメリカ人好みのベーコンを使った、ベ－コン・ダブル・チ－ズ・バ－ガ－を展開したり、ヘルシ－志向に呼応して、いち早くサラダバ－を設置したりして必死に追いすがる様相を呈した。
３．挑戦広告とディスカウント戦争
何といっても、1982年から83年にかけての、「マクドナルド」に的を絞った比較広告である。
その一例をあげると、「マクドナルドのパテは、バ－ガ－・キングより20％少ない」とか、「炎で焼き上げたバ－ガ－・キングのパテのほうが、グリルで焼いたマクドナルドより明らかにおいしい」といったものが、短期間には成功をおさめたが、過去に蓄積のある「マクドナルド」の牙城を崩せなかった。
1983年から84年にかけて、「バ－ガ－・キング」は、レギュラ－・ハンバ－ガ－が１個60セントだったものを、当初は日曜日と水曜日に「The switch is on？ Burger king」のうたい文句で、35セントで殴りこみをかけ、特定の地域では毎日39セントで販売した。
しかし、この期間「マクドナルド」は、同じ地域の店では対抗上39セントで販売した。かくして「バ－ガ－・キング」は、数々の手を打ち出し、即効的な効果はあがっているものの、永続性や決め手は、まったくないのが現実の厳しい姿であつた。
４．最大の失敗
「バ－ガ－・キング」にとって、最大の失敗はブレックファ－ストへの参入が、中途半端になったことである。「マクドナルド」のブレックファ－ストは、店をオ－プンしてから11時までは、全部グリルを使用したブレッファ－スト・メニュ－に徹し、通常のハンバ－ガ－を一切販売しなかった。
一方、「バ－ガ－・キング」は、ハンバ－ガ－・パテの焼くシステムは、ベルトコンベア式で、ブレックファ－スト・メニュ－に徹することはできなかった。
「バ－ガ－・キング」は、ディナ－・メニュ－で活路を見出そうとしたが、ディナ－・マ－ケットはブレックファ－スト・マ－ケットほど大きくなく、あまり効果はあがらなかった。
同じように「マクドナルド」は、ディナ－・マ－ケットへの参入は思うように行かなかったが、チキン・ナゲットやマックDLTのディナー向き商品をヒットさせ、防戦に成功した。
５．バ－ガ－・キングの教訓
「バ－ガ－・キング」の戦略は、永続性の少ない挑戦広告と低価格というチャレンジ戦略だけであって、いま一つ効果をあげられなかった。つまり、チャレンジャ－の立場というものは、強固な「マ－ケティング」戦略を確立していかなければならないという教訓であった。
しかしながら、「バ－ガ－・キング」は、「マクドナルド」には追いつけないものの、他のチェ－ンには水を空けた感であった。
③マ－ケット・フォロワ－戦略
１．ジャック・イン・ザ・ボックス
「マ－ケット・フォロワ－戦略」の代表的なチェ－ンは、「ジャック・イン・ザ・ボックス」である。このチェ－ンは名前のごとく、サインポ－ルにびっくり箱を使用し、多くの店はドライブスル－・システムが中心の店舗である。
２．特徴のあるマ－チャンダイジング
メニュ－・アイテムも、タコスやナ－チョスなどのメキシコ料理のアイテムを導入したり、サラダのメニュ－を豊富にし、ディナ－・メニュ－を導入したり、ブレックファ－スト・メニュ－に人気沸騰中のクロワッサンのサンドイッチを入れて、高品質を大々的にテレビ広告を行った。さらに、特定地域では、ビ－フボウルやチキンボウルなどライスメニュ－も導入した。
2017/10/27（金）
クールジャパン店舗１年、中込専務が手応え
開業から１年を迎えたマレーシア・クアラルンプール（ＫＬ）のクールジャパン店舗「イセタン・ザ・ジャパン・ストア」を訪れた三越伊勢丹の中込俊彦専務（海外事業本部長）は26日、「当初は（運営や市場浸透が）難しい面もあったが、『食』の分野が強く支持され、ブランドへの理解が進み、徐々に顧客も増えている」と手応えを語った。今後の展開として、日本ブランド紹介の一方向ではなく、マレーシアを中心とする東南アジアとの協業や双方向の商流をつくることが成長のカギになるとの考えを示した。
イセタン・ザ・ジャパン・ストアは、日本が世界に誇る商品、サービスを売り手側のコンセプト・理論を重視して提案するプロダクトアウトをコンセプトに三越伊勢丹ホールディングスと海外需要開拓支援機構（クールジャパン機構）が新設した世界で初めてのコンセプトストア。当初からその挑戦的な試みに注目が集まっていたが、中込専務は、「初めは（浸透に）時間がかかった。日本のものを全て持ってきても理解が難しい部分はあったが、１年たって理解が進み、徐々に顧客が増えている。特にレストランやフードコートなどの食分野でマレーシアのお客様に強い支持を得ている」と述べた。
■売るだけでない使命果たす
また、この１年での取り組みの中で特に、マレーシアのビジネスの担い手とともに進めた事業の将来性を強調。「一方的に日本を紹介しても理解は難しく、日本の消費者にもマレーシアやアジアを分かってもらうことが大切だ」と話し、取り組みの一例として先ごろ商品化した、東南アジア諸国連合（ＡＳＥＡＮ）で収穫されたカカオ使用のオリジナルチョコレートブランド「ナユタ チョコラタジア（ＮＡＹＵＴＡ ＣＨＯＣＯＬＡＴＡＳＩＡ)」を挙げた。イセタン・ザ・ジャパン・ストアでの売れ行きは非常に好調であるといい、「シンガポール、中国（の消費者の嗜好＝しこう）にも合うと思う」と今後の展開拡大に意欲を見せた。三越伊勢丹はナユタ チョコラタジアを来年、日本に逆輸入することを既に明らかにしている。
中込専務は、ナユタを例に「売るだけでない、相互にやるという、こういったことが使命だと思っており、この一年での大きな成果だ」とも強調。クールジャパン店舗の今後の新たな展開が期待できそうだ。
イセタン・ザ・ジャパン・ストア１周年に併せて開幕した新幹線のジオラマ展開幕セレモニーに参加した、三越伊勢丹の中込専務（右端）＝26日、クアラルンプール（ＮＮＡ撮影）