インフォメーション

2020-10-30 23:59:00

 

今回は、江口克彦著「経営者の教科書」を紹介しましよう。江口克彦は、松下電器産業、PHP総合研究所、松下幸之助秘書を歴任し政治家になる。したがって、松下幸之助に関する研究の第一人者で3.。

 

 

 

現代経営者の条件(21)

 

 

 

[7]経営者の教科書(1)

 

 

 

1.経営では、「目に見える要因」とともに「目に見えない要因」が大切

 

 

 

2.生産者が「いい物を安くたくさん」という考えで物をつくらなければ、企業の発展はありえない。

 

 

 

3.正しい人間観なき経営者は決して一流とはいえない。

 

 

 

4.経営者に必要なことは、傲慢に振舞うことではなく、謙虚に振舞うことである。

 

 

 

5.経営者に部下を拝む心があれば、会社は必ず発展する。

 

 

 

6.「世間は正しい」と考え、その上で経営判断をするところに経営成功の王道がある。

 

 

 

7.すべて百点の仕事でなければ仕事ではない。

 

 

 

8.経営は「勝てば官軍」ではなく、勝ち方の美しさが大切。

 

 

 

9.経営者が社員を感動させなければ、その会社の発展はありえない。

 

 

 

10.“商い”経営もまた礼の道に即していなければならない。

 

 

 

11.即断即決ができない人が経営者として居座るならば、その企業に明日はない。

 

 

 

12.「正しい仕事」を日々積み重ねる以外に、成功の道はない。

 

 

 

13.熱意こそが成功の第一のボタン。熱意があればこそ、創意工夫、知恵も生まれる。行動力も出てくる。

 

 

 

14.暴飲暴食の経営は長持ちしない。経営もまた健康管理に気をつけなければならない。

 

 

 

15.超高速超複雑な時代では、「速さ」が成功と失敗の分岐点になる。

 

 

 

16.治にいて乱を忘れず、その心がけがなければ乱に生き残ることができない。

 

 

 

17.「人生マイナス仕事=ゼロ」を甘んじて受け容れる覚悟なくして、経営を引き受けるべきではない。

 

 

 

18.同じタイプの人を集めない、社員1人ひとりの個性を伸ばす、そういう心がけ実践するところに強固な組織、個性的魅力的集団ができる。

 

 

 

19.励ましを与えられる経営者でなければならない。励ましの連続が大きな成果を生み出す。

 

 

 

20.決してあきらめないこと、決して希望を失わないことが大事。そこから経営成功の扉が開く。

 

 

 

21.経営の教科書を学び、マニュアルを紐解いても、それで経営が身につくものではない。いわく言い難し。そこに、経営成功の秘訣、すなわちコツが隠されている。

 

 

 

22.偉くなるほど愛嬌が大事。

 

 

 

23.基本理念を曲げずに守り抜くことが、会社を着実に発展させる要諦である。

 

 

 

24.経営者にとって大事なことは、己の面子よりも、経営の発展である。

 

 

 

25.自分一人設けることを考えるより、世のため人のためを先に考えるほうが、結果的に儲けることにつながる。

 

 

 

26.雨が降ったら傘をさすように、ごく自然な振る舞いの中にこそ成功の道がある。

 

 

 

27.方針とは「考え方(基本理念)」プラス「具体的目標」プラス「夢(理想)」である。

 

 

 

28.方針というものを出せない指導者は、それだけで失格である。

 

 

 

29.夢のないところは決して生まれない。

 

 

 

30.夢とは、実現することだけが目的ではない。夢に向かって突き進むことこそが尊い。

 

 

 

31.人間の本質を信じ、認めることが人間関係の根本である。

 

 

 

32.なんとしてもこれをやり遂げたい、成功させたいという強い熱意を持ったとき、すでにことは半ば成し遂げられたと同じである。

 

 

 

33.夢を夢で終わらせるのか、夢を現実の成功へと導いていくのか、その差はただ一つ、熱意を持っているかどうかである。

 

34.カンの働かない経営者は、一流とは言えない。

 

 

 

35.天分を見出し、それをより高める努力をしていくところに、風格や品格が生まれてくる。

 

 

 

36.責任ある人がチャレンジ精神を失ったら、それはその場から去る時である。

 

 

 

37.「長」のつく人間の責任は3つである。1つ目は自分のグル-プの仕事をやり遂げる責任、2つ目は自分のしたにいる人材を育てる責任、そして3つ目は新しい仕事を創造していく責任である。

 

 

 

38.リストラの原因は、経営者の怠慢にある。

 

 

 

39.ほどほどの能力、十分な熱意、そして正しい考え方があれば、仕事を任せるべきである。

 

 

 

40.責任ある立場が人を育てる。

 

 

 

41.他人を客観的に見ていくク-ルさと、人間として見守る温かさ。この二つがなければ指導者は務まらない。

 

 

 

42.その時点の能力だけで、永遠の評価をしてはならない。

 

 

 

43.肩書きは、その時点での一時的な立場の表現に過ぎない。

 

 

 

44.社内、社外を問わず、うわべだけで人間を判断してはならない。

 

 

 

45.経営者は問題処理の担当者である。

 

 

 

46.会社の成長発展はすなわち、人の成長発展でもある。

 

 

 

47.自分より能力が上の人間をいかに使えるかが、責任者の大事な能力である。

 

 

 

48.「冷静に考えて叱り、感情いっぱいにほめる」ことが部下育成のコツである。

 

 

 

49.上司は部下を怖がらせてはいけない。いかに伸び伸びと、それでいて上司の思いとおりに動くようにするかを考えなければいけない。

 

 

 

50.部下は上司にとって、自分を映す鏡である。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


2020-09-27 17:40:00

 

今回は、新原浩朗著「日本の優秀企業研究」日経ビジネス人文庫(2006)を紹介しよう。新原浩朗は、独立行政法人経済産業研究所コンサルティングフェロー。専門分野は、企業論、産業組織論で通商産業省では、通商産業省で産業政策関係の多くの法案作成に携わっている。

 

現代経営者の条件(20)

 

 

 

[6]日本の優秀企業研究

 

(1)分からないことは分けること

 

①分からない事業をやらない勇気

 

1.取り組む事業の範囲についての考え方で、「分からないことは分けること」

 

経営者が自分で分かっていない事業を自分の責任範囲の事業としては手がけていけない。そういうときは、他に分けなければならない。取り組む事業の範囲については、社長の現場感覚が必要である。

 

優秀企業の経営者は、自企業が取り組むべき事業の範囲を明確に認識している。特に、その会社が取り組むべきでない事業が明確であり、経営者が分からない事業は決して手がけない。

 

 

 

2.なぜ経営者の理解の範囲に絞るのか

 

 経営トップが現場の実感を大観できることが重要。現場に自ら頻繁に足を運び、最前線の「普段着」の現場の生情報を肌で感じ取り、意思決定を行うことが不可欠である。

 

成功のためには、現場・現物・現実の3「現」の重視。優秀な成果を収めている企業の社長は、例外なく自身がこの3「現」を体感している。

 

 

 

②シナジ-効果

 

 企業が意味のあるコンセプトがまとまっている場合、狭さとその外側はやらないという境界性があることによって、企業内部での技術や商品の連関性が生まれ、自然発生的なコミュニケ-ションを容易にし、シナジ-(相乗)効果を生む。

 

 

 

③フラットな組織

 

 企業組織のヒエラルキ-(ピラミッド型組織)が重層でなく、フラットな構造にとどまっている場合、経営者とスタッフの間の「顔と顔のコミュニケ-ション」が容易になり、それが商品開発や事業の円滑な遂行に貢献する。

 

 

 

(2)自分の頭で考えて考えて考え抜くこと

 

 「トップが論理的であること」が優秀企業の条件である。優秀の経営者は、例外なくロジカルである。自分の行った一つひとつの意思決定について、実に論理的説明できる。

 

 

 

(3)客観的に眺め不合理な点を見つけられること

 

 改革のため、自社を「客観的に眺め不合理な点を見つけられること」。このためには、「傍流」の経験が不可欠である。

 

 

 

①神輿に乗らない経営:部分最適から全体最適

 

1.利益マインドの確立

 

2.連結指向の定着

 

3.組織の壁の打破

 

 

 

②愚直にくどいくらい伝え続ける

 

 「経営理念」「ビジョン」を社内への徹底するためには、自分の言葉で語る「顔の見える経営者」になること。

 

 

 

③経営理念、ビジョンを形骸化させない

 

 自分の言葉で表現した方向性通りに会社運営を行うという言行一致。

 

 

 

(4)危機をもって企業のチャンスに転化すること

 

 追い詰められたときこそ、冷静さを失わず考え抜いて、危機をつくり出した「隙間」を確実にモノにして、長期的発展に向けた新しい方向性を見出すことである。

 

 

 

(5)身の丈に合った成長を図り、事業リスクを直視すること

 

 良好な成果を示している企業は、資本市場に邪魔されない「自律性」を有している。つまり、自ら生み出したキャッシュフロ-の範囲のなかで、身の丈に合った研究開発、長期投資を行っていくことである。

 

 

 

(6)世のため、人のためという自発性の企業文化を埋め込んでいくこと

 

 優秀企業には「起立」がある。特に、経営者自身が起立(経営者の発言が神の言葉である)であって、スタッフにとっての予測可能性がないというのではなく、経営史やとスタッフの双方を律する自己規律の企業文化が埋め込まれている。

 


2020-09-20 21:13:00

代替肉の「ビヨンド・ミート」が中国に工場建設

数年後には世界最大級の代替肉市場となるか

アメリカのビヨンド・ミートは中国で代替肉の現地生産に乗り出す。写真は主力製品の「ビヨンド・バーガー」(同社提供)

植物由来の代替肉の製造・販売を手がけるアメリカのビヨンド・ミートは、9月8日、中国に生産拠点を設けると発表した。「ビヨンド・ミート」ブランドの牛肉、豚肉、鶏肉の代替肉の現地生産に乗り出す。

「中国は食肉製品の世界最大級の市場であり、代替肉でも最大の市場になる可能性がある」。ビヨンド・ミートの創業者でCEO(最高経営責任者)を務めるイーサン・ブラウン氏はそう述べた。同社は浙江省の嘉興経済技術開発区に2つの工場を建設する計画で、うち1つは世界最大級かつ技術的に最先端の代替肉生産施設になるという。

この発表を受けて、アメリカのナスダックに上場する同社の株価は急騰。9月8日の終値は134.47ドル(約1万4267円)と、前週末の終値より6.87%上昇した。

アリババ系の生鮮スーパー「フーマー」と提携

ビヨンド・ミートによれば、中国の工場は数カ月以内に試験生産を開始し、2021年初頭から全面稼働する見通しだ。同社は中国の拠点に生産とともに研究開発の機能も設け、数年後には中国がビヨンド・ミートの主要市場の1つに成長することを望んでいる。

今回の発表以前から、ビヨンド・ミートは中国市場への本格進出に向けた動きを加速していた。7月1日には阿里巴巴集団(アリババ)傘下の生鮮スーパー「盒馬鮮生(フーマー)」と提携し、上海市の50店舗で主力製品の「ビヨンドバーガー」の販売をスタート。9月からは北京市と浙江省杭州市の48店舗でも販売する。

一方、アメリカ市場でのビヨンド・ミートのライバルであるインポッシブル・フーズは、中国市場への参入意欲を前々から示しながら、いまだ実現していない。2019年9月に財新の取材に応じた創業者兼CEOのパット・ブラウン氏は、次のように語っていた。

本記事は「財新」の提供記事です

「当社の製品に含まれる大豆レグヘモグロビン(訳注:大豆由来の色素添加物で、本物の肉のような色や食感を再現するのに用いられる)には遺伝子組み換え技術が使われており、中国市場で販売するには(中国政府の食品安全当局の)承認が必要だ。われわれは中国のパートナーが手続きを手助けしてくれるのを期待している」

(財新 駐香港記者:文思敏)
※原文の配信は9月9日

 


2020-08-27 13:24:00

 

前回は、「育ち方」の説明したが、今回は「失敗」と「引き際」について説明しよう。

 

 

 

現代経営者の条件(19)

 

 

 

[5]よき経営者の姿(5)

 

 

 

(5)失敗

 

 

 

①経営者の仕事

 

 

 

1.リ-ダ-の条件:人格的魅力とぶれない決断

 

 

 

2.代表者の条件:結果への責任感と社会への倫理観

 

 

 

3.戦略眼と組織観

 

 

 

②3つの誤り

 

 

 

1.状況認識の誤り

 

 

 

2.人物鑑定の誤り

 

 

 

3.人格的ゆるみの誤り

 

 

 

③失敗の原因

 

 

 

1.加齢

 

 

 

2.成功そのもの

 

 

 

3.組織への過剰密着

 

 

 

④失敗の予兆

 

 

 

1.自分勝手な論理

 

 

 

2.派手な行動を好む

 

 

 

3.決断のタイミングがずれる

 

 

 

⑤失敗の加速

 

 

 

1.「いい人たち」が経営者を取り巻く人々の中に多くいる。

 

 

 

2.宦官の跋扈:自分の権力のために意図的に経営者の権威を借りる

 

 

 

(6)退き際

 

 

 

①引き際の本質

 

 

 

1.権力の終焉

 

 

 

2.人生のもっとも豊かな時期の終焉

 

 

 

②後継者指名の課題

 

 

 

1.人物鑑定の判断基準の間違い

 

 

 

2.認識力が不十分で人物鑑定を誤る

 

 

 

3.後継者候補として適切な人がいない

 

 

 

・経営者の一族にやみくもな優先

 

 

 

・退いた後の権力保持

 

 

 

・在任中に果たせなかった夢を託す

 

 

 

③チェックと罷免のメカニズム:健全性と有効性

 

 

 

(チェック担当者の適切性)

 

 

 

1.経営者としての適格性を判断するための、その経営者についての「情報」の適切さ。

 

 

 

2.経営者の人物鑑定のための「識見」。

 

 

 

3.経営者からの「逆操作の危険回避」。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


2020-08-12 23:19:00

 

前回は「資質」について説明したが、今回は「育ち方」について説明しよう。

 

 

 

現代経営者の条件(18)

 

 

 

[5]よき経営者の姿(4)

 

 

 

(4)育ち方

 

 

 

  1. 経営者が育つ3つの条件

     

    経営者が育つことの本質は「自生」であり、「自育」である。

     

    1.高い志

     

     高くはるかに遠くを見わたす志の目標と、足下を見つめる低い目線、その両方をもっている人が、よき経営者として育っていく。

     

    2.仕事の場の大きさ

     

     若いころに経験する仕事の場の大きさである。大きな仕事の場には、深い悩みとぎりぎりの決断を迫る状況が生まれるであろう。その決断の経験が、「決断の要諦」をその人に学ばせる。

    さらに、大きな仕事の場は、しばしば混乱の場でもある。その混乱の中で、ごたごたを整理整頓しなければ,事は前に進まない。その整理整頓には、細かな目配りがどうしても必要になる。一つのミスをしても、全体が止まってしまう。

    その目配りの積み重ねが、その人の視野を広くし、かつ他人に対する温かな目と厳しい目の両方の必要性を深く刻み込む。こうした大きな仕事の場の経験の総体が、人が育つための土壌と肥料になっている。人は、仕事の場の大きさに応じて育つ。

     

    3.思索の場の深さ

     

     深い思索の場をもつように努力している人は、その考えるプロセスから物事の道理を自分で発見していく。経営について、人間行動について、社会の動きについて、よき経営者は自分なりの考えをもっているのが普通である。

    その考えは、「暗黙の理論」と表現すべきもののように思える。自らの経験を蒸留し、他者からのインプットを吟味して、自分なりの論理をもっている。よき経営者の話が多くの人を納得させるのは、たんに情緒的に訴えているからではない。

    論理的だからこそ、わかりやすい。その論理を、よき経営者は自ら作っていく。なぜ彼らはそれをできるのか。それは、彼らが深い思索の場をもっているからである。

     

    ②候補選び:志のある人を選ぶ

     

    1.経営者の候補としての選ぶプロセスの整備

     

    ・経営者の3つの資質(エネルギー、決断力、情と理)のすべてについてポテンシャルがありそうな人。

     

    ・志の高い人。その人が心の奥底に秘めているものである。(二世経営者の要件)二世経営者で大きく育つ人は、小さいときから、自分の立場を認識し、大きく成長する努力をしている人。

     

    2.選ばれた人のプ-ルに対して「育ちやすくする」ために何らかの環境整備を行う

     

    ・大きな仕事をかなり若いころから経験させるような人事配置。

     

    ◎子会社の経営 ◎大きなプロジェクトの責任者 ◎子会社を設立して新規事業経営

     

    ◎海外での長い事業経験