今回は、「未来価値創造戦略」の「組織風土」について、「組織」「全員参加マネジメント型組織」「強固なチームワークづくり」「企業風土の転換」「人財づくり」について説明しよう。

［７］未来価値創造のための組織風土

「未来価値創造」のためには、「カリスマ経営者」が存在して、「経営者の方向づけ」を実現できる「スタッフ」が必要で、「全員参加マネジメント戦略」と「共感マネジメント戦略」の「組織風土」が不可欠である。ここで間違えてはならないことは、「カリスマ」は「超人間的」で、けっして「独裁者（権力の独占者）」でないことである。

（１）未来価値創造の組織

「未来価値創造」をするための「組織」というのは、組織の「スタッフ」全員が、「お客様発」を探索できる思想の持主でなければならない。「未来価値創造」の場合、いくら「カリスマ経営者」が「方向づけ」を行ったとしても、組織の「スタッフ」は抵抗感が生まれてしまうのは、自然の形であるのが一般的である。

「未来価値創造」の事例として、「セブンーイレブン」がとりあげられるが、「セブンーイレブン」とて、「スタッフ」の抵抗の歴史が今日の姿を築いてきたのである。この好例は「弁当やおにぎりの販売」「できたてのパンの販売」「セブン銀行の設立」「プライベート・ブランドのグループ各社での販売」「セブン・ゴールドの開発」など数多くの施策が反対から生まれたものである。

この事例は、何も「セブンーイレブン」だけでなく、「サクセシイブ・カンパニー」の歴史を調べていくと、同じ現象があることであるが、重要なことは、「カリスマ」が「カリスマ」としての「確固たる方向」づけと、抵抗のあるものの無理難題を解決してしまう「創造力」が存在する「組織」が確立されていることである。

（２）全員参加マネジメント戦略型組織

「未来価値創造」で最も重要なことは、「タテ型組織」ばかりではなく、「ヨコ型組織」や「ナナメ型組織」である。「三人寄れば文殊の知恵」という「ことわざ」は、このために存在するものであるという認識をもたなければならない。

たとえ、特定の「商品」を開発する場合、「プロジェクト・チーム」が編成されることがあるが、参加する「スタッフ」を支えるのは、その組織全員の代表であることと、これこそ参加者は「ヨコ」や「ナナメ」で、多くの人々の「総智」が結集できる「全員参加マネジメント型組織」が不可欠である。

（３）強固なチームワークづくり

「セブン・ゴールド」の開発の場合、グループ各社から参加する「全員参加マネジメント戦略型組織」が編成されたが、どんなに優秀なメンバーとはいえども、百貨店、スーパーマーケット、コンビニエンスストアでは、それぞれ扱う商品も異なることが多く、「スタッフ」は違和感をもって参加する。

しかしながら、「セブン・ゴールド」を見事開発して、「未来価値創造」によって「個性化戦略」を確立したのは、「プロジェクト・リーダー」の「卓越しタリーダーシップ」と参加者の能力を最大限に引き出した「チームワークづくり」である。

（４）企業風土の転換

「未来価値創造」のためには、「現状維持」が蔓延している「組織風土」を、「未来価値の創造」の「組織風土」に転換させていかなければならない。この「企業風土」の転換というのは、容易ではなく、何せ人の性格すら転換させていかなければならないが、「危機マネジメント」を最大限に発揮しなければならない。

このためには、適確な「日本企業の将来像」を確立するばかりでなく、「未来価値創造」だけが、「サクセシイブ・カンパニー」であることを「全スタッフ」に「共感」させることである。

（５）人財づくり

「未来価値創造」には、優れた「カリスマ経営者」の「方向づけ」が必要であるが、それを実現するのは「優秀な人財」にほかならないことは言うまでもない。「人財育成」には、相当な労力と金が必要であるが、多くの企業では不景気になると、「教育費の削減」とか「人員削減で人財の喪失」を繰り返していて、「企業力」を低下させているということがあまりにも多いのが現実である。

「サクセシイブ・カンパニー」の大きなパワーは、「乱気流とカオス時代」であっても、「継続した人財づくり」を行っている。つまり、「サクセシイブ・カンパニー」の最大の原動力は、質量ともに「人財」がいることである。この「人財」の最大の条件としては、「失敗を恐れない精神力」と「プレッシャーに強い精神力」の持主で、「知識や能力」だけでなく、「強固な精神力」を具備させることである。