【現代における企業の役割戦略】【７】

［５］強い会社創造戦略の原理原則

「強い会社創造戦略論」への道は、地道な努力を絶えず行っていくこしかない。そのためには、「強い会社創造戦略論の原理原則」を確立していくことが重要な要件となってくる。「強い会社創造戦略論」を確立するには、まず「熱」を帯び、「理」を探求し、「情」を大切にし、「心」を充足することで、「人」を活かし、目的を達成するための最大の「原理原則」。そして、充たされた「心」が新たな「熱」→「理」→「情」の一つの循環を構築していくことである。

（１）創造的破壊とイノベーション

①  強い会社創造戦略論は全員参加マネジメントでつくる

「強い会社創造戦略論」は、「経営トップ」一人がいくら声高に指示しているだけ「創造」することは不可能である。つまり、会社で働くすべての人たち(社員はおろかパートタイマーやアルバイト)や関係する企業が当事者として積極的に参画する「全員参加マネジメント」でつくり上げるものである。

「熱」の発生源は、「経営トップ」である。「会社の目的」を定め、「ほとばしる情熱」で理想を熱く語ることからすべては始まる。しかし、その目的が野心的であればあるほど、「経営トップ」一人でできることは限られている。「経営トップ」は、「全員」に自らの「熱」を伝え、会社で「理」を探求し、「全員」の「情」を充たされなければならない。

②  強い意思をもって「いらないもの」を代謝する

「強い会社創造戦略論」を確立するためには、何よりも大切なのは「創造的破壊」である。「創造的破壊」なくしては「イノベーション」は起こり得ない。「イノベーション」を実現するには、適切なタイミングで適切な「創造的破壊とイノベーション」を実行するメカニズムを埋め込む必要がある。

③  創造的破壊とイノベーションを日常化する

「強い会社創造戦略論」は、日常的に「創造的破壊とイノベーション」を行い、常に企業をフレッシュな「社風」や「体質」にすることが「基本」中の「基本」である。つまり、老廃物やぜい肉がたまらない「社風」や「体質」にしておくことである。

④  「現状の問題点」をもとに判断をする

実際に「創造的破壊とイノベーション」を推進すると、必ず反対意見が出でくる。これを乗り越えるためには、「現状の問題点」を明確にして、「アップスケール度」を証明していくことである。そのためには、「仮説」と「検証」が必要な場合があろう。

（２）「経営理念・ビジョン・産業戦略」をかかげる

①  会社の旗を熱く語る

「強い会社創造戦略論」を目指すには、「創造的破壊とイノベーション」は不可欠であるが、重要なのは、その前提である思想をかかげることである。つまり、「経営トップ」が「経営理念」をわかりやすく「卓越したリーダーシップ」と「優れたコミュニケーション」を発揮させることによって、「スタッフ全員」と「関係者」に徹底させることである。

さらに、あるべき姿である会社の旗である「ビジョン」と「産業戦略論」を熱く語りかけることである。「ビジョン」と「産業戦略論」である「ありたい姿」が存在することによって、これまでの現状を否定できることによって「創造的破壊とイノベーション」が生まれるのである。

②  ビジョンと産業戦略論の描きかた

どの「経営トップ」も「ビジョン」と「産業戦略論」の重要性は認識しているが、実は「描き方」が分からない方があまりにも多い。「ビジョン」と「産業戦略論」を描く心構えは、「どんな会社にしたいか」「どうすればスタッフが喜ぶか」「どうすればお客様に感謝・至福・共感をお届けできるか」という物事を常に前向きに捉え、考えようとする姿勢、態度を持ち続けることである。

また、「ビジョン」と「産業戦略論」は、「高い目標」としなければならない。なぜなら「高い目標」だからこそ、「企業マネジメント」を着実に実行しなければ「ビジョン」と「産業戦略論」に到達できないものとするのである。「強い会社創造戦略論」ほど、「ビジョン」と「産業戦略論」を実現するには困難な道を歩んでいて、「やり通す」という執念が生まれてくる。

（３）方向性を示す企業戦略の確立

①  企業の求心力を示す

「ビジョン」と「産業戦略論」は、企業の「高い目標」をかかげることである。「高い目標」を実現するためには、具体的に何を主柱にするかの方向性の意思である「企業戦略」を確立することである。「企業戦略」こそが「ぶれない軸」で「企業の求心力」になっていくのである。

②  スタッフの求めるもの

「スタッフ」が生き甲斐をもって、熱心に仕事に取り組む必然性をつくり出すことが不可欠である。これによって、「ビジョン」と「産業戦略論」に到達するための、「全スタッフ」の努力と研鑽する目標が「企業戦略」なのである。

（４）優れたコミュニケーションの発揮

①  全員の共感が必要

企業の「経営理念」「ビジョン」「産業戦略」の「企業ミッション」と「企業戦略」が確立されても、それが「全スタッフ」の心に届き、しかも心に響かなければ形骸化してしまう。重要なのは、全「スタッフ」の「共感」と「熱」を生み出すことこそ「価値」が存在するのである。

②  経営トップの思い込み

「経営トップ」は往々にして、「卓越したリーダーシップ」と「優れたコミュニケーション」によって、「全スタッフ」に「共感」されたと思いがちであるが、現実にはまったく「共感」されていないことがほとんどである。

③  伝わるコミュニケーションを心がける

「コミュニケーション」の大前提は、「全スタッフ」に簡単に伝わらないということを認識しなければならない。この欠点を克服するためには、何度も何度も密な「コミュニケーション」を続けることである。また、「全スタッフ」がうるさがられるほど「密度」が欠かせない。これでも伝わらないのか゜通常であることを認識することである。

「強い会社創造戦略論」を目指すには、「経営トップ」自らが「企業マネジメント」は「コミュニケーション」と位置づけ、「必死のコミュニケーション」として率先垂範で行うことで、伝えるのは「情報」よりも「熱意」であることを認識しなければならない。