【マネジメント・サイクルの活性化】（５）

［４］実施とチェック

「PDCA」の「マネジメント・サイクル」で、どんなに素晴らしい「計画」が確立されたとしても、重要なことは、「実施力」と「チェック力」がともなわないと成功しない。そのためには、「能力向上」ばかりでなく、「ネットワーク化」が不可欠である。

（１）実施化（統制化）

「実施化（統制化）」というのは、実際の「マネジメント活動」を「計画」通りに実行する「機能」である。つまり、「計画機能」によって設定された「計画」を「基準」として、これを比較検討し、その差異の原因を解明し、排除しなければならない。

「実施化（統制化）」の基本的内容は、次の事項の通りである。

１．計画の実施(（統制）基準の設定

２．推進中のマネジメント活動の分析

３．実施（統制）基準と分析結果の差異分析

４．原因の排除

５．計画の変更の提案

（２）実施チームのリーダーのあり方

「実施力」を高めるためには、「実施チームのリーダー」の役割如何にかかっている。つまり、「リーダー」が「卓越したリーダーシップ」が発揮できるかどうかである。「卓越したリーダーシップ」を発揮するためには、「リーダー」が「実施組織」の全スタッフに「計画」の「目的」「動機」「目標」「能力」「課題」について「論理」的に説明をしなければならない。

さらに、「実施」推進中に、新しい「計画」ほど「課題」が噴出する可能性があるので、「リーダー」が「全員参加マネジメント」を実践するために、「チームワーク」を醸成しなければならない。

このためには、リーダーの「陣頭指揮」は欠かせない。ただし、独善的にならないように、「ツー・ウエイ・コミュニケーション」の密度を高める努力をしなければならない。

（３）チームの上司の役割

「チームの上司の役割」は、「実施チームのリーダー」に「権限委譲」をしたとしても、「責任」は、「チームの上司」にあることを認識しなければならない。通常の業務であれば、「報連相」で構わないが、新しい「計画」にあっては、「創造的破壊とイノベーション」が不可欠であることから、「リーダー」の負担を軽減させるために、「上司」が「実施チーム」の「推進力」をバックアップしなければならない。

（４）効果的な差異の発見　

新しい「計画」の「創造的破壊とイノベーシヨン」の方向は、担当するスタッフにとっては、多くの場合負担と感じられてしまう。したがって、プレッシャーとなって、「計画」そのものをねじ曲げたり、「実施」の差異が出でも隠蔽しがちである。

早期に「差異を発見」し、軌道に乗せるためには、上司が積極的に「リーダー」としての「コミュニケーション」を行うことによって、チームの「雰囲気」「課題」「不満」を探り当てることに留意をしなければならない。つまり、スタッフ自身の「自己チェック」「リーダーの自己チェック」「上司の自己チェック」を行うことが重要である。

（５）改善の方向性の思考

「差異」が明らかになったら、「改善の道」を模索できるかどうか、「改善の方向」が明確になるかを検討しなければならない。このケースでは、「経営資源」や「スケジュール」に問題がないかどうかを、慎重に検討し、「改善化」の提案の準備を行うことが大事である。