【マネジメント・サイクルの活性化】（４）

（４）計画化

「計画化」というのは、将来あるべき行動を現在決めることである。「マネジメントの目標」に向かって、もっとも効果的に到達するように、「目的」を明確にし、「計画」や「行動」を決め、「意思決定」を行うことである。「計画化」は、「マネジメント・サイクル」の中で、最も基本的なものである。

１．基本方針の確立、マネジメント目標の決定

２．長期的・中期的・短期的計画の策定

３．販売計画、生産計画、調達計画、予算の策定

４．資本投資計画の策定

５．人員計画、組織計画、人的資源計画の策定

（５）成果を上げる計画の立て方

①  予測情報の調査

「成果を上げる計画」を立てるには、「計画」に関する組織の所有している「予測情報」について、現在でも使用できるかどうかと、新しい「予測情報」が存在するかどうかを調査し、最新の「予測情報」として確定しなければならない。さらに、「計画」途上でも新しい「予測情報」を見逃さないように気を配らなければならない。

②  お客様のニーズ、ウォンツ、シーズの確認

「成果を上げる計画」を立てるには、すでに発掘しているお客様の「ニーズ」「ウォンツ」や「シーズ」の確認をして、「計画」にマッチするかどうかの検討をしなければならない。まだ発掘していない場合は、優先的に発掘しなければならない。

③  計画のアイデアの検討

「成果を上げる計画」を立てるには、「計画」に関する「アイデア」を検討しなければならない。単独で「計画」を担当していても、「アイデア」は数多くあった方が「成果」は高まるので、担当者の「組織」をあげて「アイデア」を出し合うことが重要になる。

④  計画の戦略化

「成果を上げる計画」を立てるには、すでに「企業戦略」が存在していても、それに拘泥せずに、「新しい企業戦略」を確立し、「計画の戦略化」を行うことが不可欠である。

新しい「計画」というのは、「創造的破壊」による「イノベーション」が存在していなければならず、すでに確立している「企業戦略」はまったく役に立たないばかりか、新しい「計画」の足かせになることに留意しなければならない。

⑤  経営資源の確認

「成果を上げる計画」が「絵に描いた餅」に終わらせないように、「計画」に必要な「経営資源」が存在するかどうかを確認しなければならない。

特に、新しい「計画」というのは、「資金」が必要なことが多く、「資金」不足が新しい「計画」が挫折する大きな要因になってしまう。

「資金」より、もっと重要な「経営資源」は、新しい「計画」を担当する「人」である。どんなに「成果の上がる計画」が優秀であっても、新しい「計画」の担当者の能力によって「計画」の遂行が左右されてしまう。

⑥  仮説と検証

「成果を上げる計画」を立てる場合、「机上の空論」になり勝ちで、「計画者」の「夢物語」と揶揄されることが保守的な企業にはかなり存在する。

したがって、着実に「成果を上げる計画」として生かすには、「仮説」と「検証」を十分行うことが必要である。

⑦  成果を上げる計画

「成果を上げる計画」を立てる場合、最も重要なことは、「予測情報」と「お客様発の立場」であり、恐らくは、担当者の「組織」ですら「知覚」できないことが多い。

ましてや、「ウオッチング」の重要性というものを理解していても、「ウォッチング」の「成果」の数値化が難しいので、理解されないことが多い。したがって「仮説」と「検証」を確実に実施して、「計画」の精度を高めることである。

⑧  目標と実行計画

「計画」をただ「計画」に終わらせることがないように、実施担当者には優秀なスタッフを選定するか、「計画」担当者自身が実施担当者に選定することである。

「成果をあげる計画」には、「目標」が不可欠であり、「将来目標」は高くかかげ、「短期目標」は努力さえすれば到達できるものとして、「中期目標」は、「将来目標」と中間的な位置に置くことである。

「成果をあげる計画」は、「計画」と「実施計画」とマッチさせたものではなく、多くの企業で新しい「計画」が頓挫するのは、「計画」と「実施計画」が乖離しているからである。