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ワシントン（ＣＮＮＭｏｎｅｙ） 米国の宅配ピザチェーン大手「ドミノ」の関連企業は２８日までに、ニュージーランドの主要都市オークランドで来月２６日、注文の品を顧客にドローン（小型無人機）で実際に届ける試験を開始すると発表した。
試験を実施するのは、米国の本社からは独立したサービスを７カ国で展開する「ドミノ・ピザ・エンタープライズ」社。今月２５日にはドローンを使った宅配の性能試験に成功した。
同社などによると、ドローン使用を求めた顧客は配達時間が近づいた際、通知を受ける。この後、家屋の外でスマートフォンのボタンを押せば、無人機はひも状の道具を使って商品を地上に下ろす。届けた後は、この道具を引き上げ、無人機がドミノの店舗に戻る仕組みとなっている。
ドローン宅配サービスでは、当初は追加料金を請求する可能性があるが、長期的には無料を検討しているという。
同社の幹部によると、来月の試験運用に使うドローンは米国の無人機製造企業「Ｆｌｉｒｔｅｙ」社製。飛行試験は自動化されているが、管理などのため担当者が立ち会う。
ニュージーランドでドローンを運用する場合、飛行は操縦担当者が視認出来る範囲内で実施するとの規則がある。ドミノはこの規則を撤廃するよう当局に求めているという。http://www.cnn.co.jp/business/35088118.html?tag=nl
イタリアのトリノ市全体を「ベジタリアン・シティ」にする、という動きがある。「美食の国」イタリアでそのような話が浮上するのはちょっと信じられないが、動きの背景には意外な事実がある。それは……。
英国史上2人目の女性首相となるテリーザ・メイ、女性初の東京都知事に就任した小池百合子、イタリアの首都ローマで初の女性市長になったビルジニア・ラッジなど、いま世界中で女性政治家の活躍がめざましい。
イタリアのトリノでも、2016年6月に新しい女性市長が誕生している。若干32歳のキアラ・アペンディーノだ。
そしていま、アペンディーノ市長が掲げているマニフェストが、イタリアで大きな話題になっている。
そのマニフェストとは、トリノ市全体を「ベジタリアン・シティ」にするという、かなりチャレンジングな提案だ。「美食の国」イタリアにあって、まさにケンカを売るようなマニフェストなのだが、その提案の背景には意外な事実があるようだ。
イタリア料理といえば、地方の郷土料理が融合したもので、肉は欠かせない。トリノでは、仔羊の肉にツナソースがかかった、vitello tonnto（ヴィテッロ・トンナート）やピエモンテ風肉詰めラビオリのAgnolotti alla piemontese（アニョロッティ・アッラ・ピエモンテーゼ）などが名物料理だ。
市のベジタリアン化を推進すれば、伝統ある食文化に危機を及ぼすことになるのは間違いない。多くの市民が心配するのも無理はないだろう。
そんな文化を尊重せずに、マニフェストを進める理由はいったい何なのか。アペンディーノ市長によると、ベジタリアン化の理由は、地元の伝統的なイタリア料理店や産業を潰そうとしているわけではなく、環境問題にある。
環境問題と言われてもピンとこないが、肉の消費量を減らすこととどんな関係があるのか。実は、食肉を生産するためには、家畜などで大量の餌や水、土地やエネルギーなどが必要になる。肉の消費量を控えることで、効率よく二酸化炭素（CO2）の排出量を減らすことができるのだ。言うまでもなく、CO2は地球温暖化の原因のひとつとされている。
つまり、温暖化対策のために市が先導して菜食主義に移行しようとしているのである。
http://www.itmedia.co.jp/business/articles/1608/30/news020.html
今回は、前回に引き続き「個性化戦略」のアメリカのファーストフードの「失敗事例」を紹介しましよう。
個性化戦略（２） |
（３）バ－ガ－・シェフの事例
① バ－ガ－・シェフの位置
「バ－ガ－・シェフ」は、1970年代初頭は、「マクドナルド」「バ－ガ－・キング」「Ａ＆Ｗ」に次ぐハンバ－ガ－・ビジネスでは、売上高第４位、フ－ドビジネスでも第６位を占めていた大チェ－ンだった。
しかし、いまや「ハ－ディ－ズ」とともに、カナダの企業の傘下に入り、「ハ－ディ－ズ」は躍進を続けているが、「バ－ガ－・シェフ」は、その姿すらなくなってしまった。
② バ－ガ－・シェフの創業動機
「バ－ガ－・シェフ」は、独立したハンバーガ－・チェ－ンとして、インデアナ州インデアナポリスで出発した企業だった。。この企業はもともと「チェ－ン・ブロイラ－」というハンバ－ガ－・パテを自動的に焼く機械を生産していたメ－カ－だった。
この機械の販売網を築くために、「バ－ガ－・シェフ」というハンバ－ガ－・ビジネスを起こしたのであったが、1967年に1600万ドルで、全米最大の食品メ－カ－である「ゼネラル・フ－ズ」社の多角化戦略によって買収されてしまった。
③ 買収当時の状況
買収当時「バ－ガ－・シェフ」は、39州、700店を展開していたし、その勢いでロ－スト・ビ－フ・サンドイッチの「リックス」を買収したほどであった。買収して１年後の1969年３月には200店増加し、アメリカ全土に900店、カナダに第１号店をオ－プンした。
同じ年の12月になんとアメリカで1,022店、カナダで29店、翌1970年12月にはアメリカ1,200店、カナダ36店、合計1236店となり、「Ａ＆Ｗ」を抜いて、ハンバ－ガ－・ビジネスでは第３位に昇った。
④ ゼネラル・フ－ズの赤字
「ゼネラル・フ－ズ」は、「バ－ガ－・シェフ」を買収してから、ちょうど４年経った1972年１月は総額8300万ドルの赤字を出してしまった。この原因はファ－ストフ－ドの急速拡大によるもので、この拡大に利益が伴わなかったからである。
その結果、「リックス」の売却と「バ－ガ－・シェフ」の店舗削減を行ったが、効果はまったくなく、最終的には「ゼネラル・フ－ズ」自身の足を引っ張る形となり、他の傘下に入ってしまった。
⑤ バ－ガ－・シェフの教訓
１．創業者の退職
「バ－ガ－・シェフ」の創業者は、「ゼネラル・フ－ズ」が買収した後は退職してしまったので、創業者精神が失われてしまっ。また重要な経営幹部は、ほとんどいなくなってしまったので、ビジネス展開の上に支障を来たしてしまった。
全米でピザ・チェ－ンの最大の「ピザ・ハット」が買収された時は、創業者はそのままトップを続けて、さらに大チェ－ン化を行ったのは有名な話で、「バ－ガ－・シェフ」とは好対照であった。
２．戦略不在の未解決
「バ－ガ－・シェフ」は、創業者の問題と合わせて、戦略不在がもたらした功罪のほうがはるかに高い事例である。
（a）統一性の欠如
「バ－ガ－・シェフ」の店舗は、統一性に欠けていて、チェーンとしてお客様に信頼性が湧いてこない状態であった。
1973年に「サン・オブ・フィン」というコンセプトで、店舗のイメ－ジの統一づくりを図ったが、時すでに遅しの感があり、「マクドナルド」の「ゴ－ルデン・ア－チ」ほどに至たらなかった。
(ｂ)出店が未集中
「バ－ガ－・シェフ」の出店は店数の割りに39州にもわたっているので、かなり分散していて、お客様へのアピ－ル度が他のチェ－ンとして比較して弱いものであった。さらに、これらの店に原材料やペ－パ－類を配送するコストが高く、しかもス－パ－バイジングのコストが異常にかかってしまった。
(ｃ)品質レベルや品揃えの不備
「バ－ガ－・シェフ」は、他のチェーンと比較して、品揃えが不備である上に、品質面でも若干劣っていたし、価格面でも高かいものだった。
(ｄ)フランチャイジ－の選択や教育訓練の未整備
「バ－ガ－・シェフ」は、フランチャイジ－選びの基準が甘く、人物や財政状態より、なんらかのビジネス経験があることが優先されたし、教育訓練が完全に不足してしまった。
(ｅ)ス－パ－バイジングの不足
「バ－ガ－・シェフ」は、店舗拡大ばかり勢力を割くので、ス－パ－バイジングは疎かにされていて、既存店は他のチェーンに圧倒されてしまった。
（４）教訓
「バ－ガ－・キング」や「バ－ガ－・シェフ」から学ぶ教訓は、何といっても成長主義に陥っていたことである。つまり、マ－ケティングが不在であり、しかも「マクトナルド」に追いつけ追い越せとばかり、無謀ともいえる計画を推進した結果であった。
企業として成長することは悪いことではないが、「マクドナルド」とどう違うのか、「マクドナルド」はこうだが、わが店はこうだという主張がまったくなく、ただ追随していったことが敗退をしていった。
さらに大事なことは、創業者の「起業家精神」が生かされていないことであり、食品会社は自社の原材料を供給しようしいう川上からの発想ばかりが優先して、企業の独立心を失わせていたことも敗退の大きな要因であったことも忘れてならない。
これはアメリカの企業で数多くみられることであるが、大企業が中小企業を買収すると意志決定がトップダウンになり、子会社の自主性が失われて、環境の変化の対応が遅れるという例にもなってしまった。
2016/08/29（月）
山梨県がＫＬに常設店、果物やワインを販売
山梨県は27日、マレーシアのクアラルンプール（ＫＬ）中心部ブキビンタンの商業施設パビリオン内に、県産品販売や観光情報などを発信する常設のアンテナショップ「富士の国やまなし館ＫＬ」を開設した。日本の地方自治体としては初めての試み。現在、旬を迎えている桃、ブドウなどの果物やワインなどを販売している。
パビリオンに開業した「富士の国 やまなし館」で店頭に並んだ果物を手に取る後藤知事（左）＝27日、クアラルンプール（ＮＮＡ撮影）
アンテナショップは、パビリオン６階の「トーキョー・ストリート」近くに位置する。店舗面積は約25平方メートル。店内では、桃、ブドウなどの果物、ジュース、ワイン、清酒のほか、ゆばやほうとうなどの加工食品も販売している。特産品販売のほか、富士山や1300年の歴史がある西山温泉などの観光情報などを発信していく。
山梨県は既にシンガポールにある日本食レストランの一角で特産品の販売を行っているが、独立した常設店舗を設けるのはマレーシアが初めて。検疫上の障壁が低く、輸出市場としても潜在性が高い点を考慮した。
26日に、駐マレーシア日本大使公邸で地元メディア関係者を対象に観光ＰＲを行った後藤斎知事は「日本には四季がある。現在は桃が最盛期だが、まもなくブドウへと変わる。季節とともに移り変わる魅力を伝えるには常設の拠点が必須だと考えた」と開設の意義を説明した。桃、ブドウの次はカキなどが並ぶ予定だ。
■３年をめどに山梨文化浸透＝知事
昨年の県知事選で初当選した後藤知事は、出馬時の公約で東南アジアに常設の「山梨モール」を設置し、山梨県産の農作物を販売することを掲げており、それを実現させた格好。同知事は「まず１年できちんとした評価を得たいが、『石の上にも３年』というように、そのぐらいやらないと観光振興につながらないのではないかと思う。３年をめどに常設店の運営をしたい」と語った。常設店での売れ行きは好調で、１週間前のプレオープン期間に桃とブドウは完売し、追加輸入を行ったという。
マレーシアには同県甲府市に本社のある菓子メーカーのシャトレーゼも進出しており、消費者の人気を集めている。大使公邸での観光ＰＲイベントでは、同社が県産マスカットをふんだんに使って特別に製造したデザートを振る舞った。参加した30代の華人系マレーシア人女性は「今まで食べたことのあるマスカットより粒が大きくジューシー。甘みも強い」と興奮気味に話した。
シャトレーゼは駐マレーシア日本大使公邸の観光ＰＲイベントで山梨県産マスカットを使用したデザートを振る舞った＝26日、クアラルンプール（ＮＮＡ撮影）
山梨県はこのほか、ＫＬの伊勢丹ＫＬＣＣ店で31日まで県産品を扱う物産展も開催する。県関係者によると、昨年の同県からマレーシアへの果物輸出は300万～500万円。また、15年に同県に宿泊したマレーシア人観光客は約２万5,000人に上る。