【マネジメント・サイクルの活性化】（１）

「企業目標によるマネジメント」を推進する上で、「マネジメント・サイクル」の効果的なオペレーションが不可欠であるが、多くの企業で「企業マネジメント」の中で日常活動に忙殺され、「マネジメント・サイクル」が働かされず、結果として、「企業目標によるマネジメント」が「機能」しなくなっている。　

したがって、「マネジメント・サイクル」の重要性を「企業マネジメント」に関わる全員に徹底させることと、オペレーション上の課題を解決する方法を実践することによって、「マネジメント・サイクルの活性化」を行うことが不可欠である。

［１］マネジメント・サイクルの課題

（１）マネジメント・サイクルとは

多くのの企業では、「マネジメント・サイクル」を「Plan（計画）」→「Do（実施）」→「Check（チェック）」としていて、次の「計画」に向けて「Action（改善）」を加えて「PDCA」としていて、この「Action」に力点をおいている。

しかし、「マネジメント・サイクル」を効果的にオペレーションしている企業は「Planning（計画）」→「Organizing（組織化）」→「Motivating（動機化）」→「Controlling（統制化）」→「Coordination（調整化）」→「Planning（計画）」を実践している。　

かくして、「マネジメント・サイクル」を活性化させるためには、「組織化」「動機化」「統制化」「調整化」が不可欠である。

本編では、一般的に使われている「PDCA」という名称によって「マネジメント・サイクルの活性化」を探究してみよう。

（２）PDCA成功させる原理原則

①  組織化

「企業目標によるマネジメント」の「マネジメント・サイクル」において、「目標」の「職務」によって「組織化」が行なわれる。

「組織化」に不可欠なのは、「上司」の各人に「職務」の合理的に分類し配分することと「責任や権限」によって構成員の「行動基準」を規定していくことである。この場合、リーダーの「公平性」「アップスケール性」「人間性」が重要である。

②  動機化

「企業目標によるマネジメント」の「マネジメント・サイクル」において「目標」を達成させるために「動機化」が行なわれる。

「動機化」に不可欠なのは、「組織」の各人の職務遂行の「意欲」を継続的に喚起して、「満足」を得られるような「動機づけ」と「組織のチームワークづくりによる協働」のために、上司の「卓越したリーダーシップ」である。この場合、リーダーの「人望」「品格」「アップスケール志向」が重要である。

③  統制化

「企業目標によるマネジメント」の「マネジメント・サイクル」において、「目標」を実現させるために「統制化」が行なわれる。

「統制化」に不可欠なのは、各人の「マネジメント活動」を「計画」通りに実行してもらう「機能」である。

「統制化」というのは、「計画」を下回るだけでなく、必要以上に上回ることを放置するのではないことである。この場合、リーダーの「観察力」「分析力」「原因排除力」が重要である。

④  調整化

「企業目標によるマネジメント」ノ「マネジメント・サイクル」において、「目標」を達成させるための「計画化」「組織化」「動機化」「統制化」の「プロセス」で「調和」と「均衡」をを保つ「調整化」が行なわれる。

「調整化」に不可欠なの、各人の「マネジメント活動」の実践の「能力向上」である。この場合、リーダーの「優れたツー・ウエイ・コミュニケーション」によって、各人の「意欲喚起」である。

（３）PDCAの失敗の要因

①  システム理解力の不足

多くの企業で、「マネジメント・サイクル」がスムーズに回転しないのは、「システム」として完全に理解力が不足していることと、「ビジネス・ルール」として身につけていないことがあげられる。

つまり、各人が、仕事をこなすのに、「マネジメント・サイクル」にのっとって実践すれば良いのに面倒ぐさがって、早道を行こうとして結果として遠回りしていることが結構あることに気がついていない。

さらに、「上司」が「部下」の仕事に対して「組織化」「動機化」「統制化」「調整化」の能力が不足していて、「目標」に対しての強制的な指示ばかり横行していて、適切な指導が欠けていることがほとんどである。

②  経営資源の不足

現在の「経営資源」は、「人、知識、情報、物、金、ブランド、共感」でなければならないのに、依然として「人、物、金」に終始している企業やビジネスマンが圧倒的に多い。

特に、企業のトップ自身が、いまだに「知識」「情報」に対しての理解度がなく、企業内の各人が「知識」「情報」に対して、まったくの無関心であることが多い。このような企業のトップは経験値に頼ることが多く、先を読もうとしない傾向が高い。

「サクセシイブ・カンパニー」の企業は、トップ自身がみずから「知識」や「情報」を重視するだけでなく、「人」そのものを重視し、「教育訓練」や「自己啓発」を積極的に行っていて、さらに、計画的に「グローバル・パーソン」の育成を強化しているる

③  仮説と検証力の不足

「サクセシイブ・カンパニー」の原動力は、「仮説」と「検証」を徹底して推進することにあるが、多くのの企業は「リーディング・カンパニー」の追従ばかりで、「検証」をまったく行なわないことが多い。

また、多くの企業では、「仮説」と「検証」を「マネジメント・サイクル」と連動させていないことが多い。特に、「仮説」の段階において、「情報」不足ということがまったく多いのに驚かされる。

「仮説」を立てる場合、多くの企業は「事後情報」に終始していて、「事前情報」は「カン」に頼っているので、「仮説」そのものがあいまいであるから「検証」の結果は明らかに確立できない。

④  能力の不足

「仮説」と「検証」は、「革新」が「目的」なのに、「仮説」と「検証」という言葉に踊ろされているばかりでなく、トップを始め各人のの「仮説」と「検証」の意義がまったく理解していないばかりか「方法」についての能力の不足があげられる。

特に、お客様最優先といいながら、「お客様の立場」や「お客様発」をまったく無視している。つまり、「お客様発」の「ニーズ」はおろか「ウォンツ」や「シーズ」について、まったくの不理解ばかりでなく、仮に「お客様発」を志向する能力がまったく欠けている。

⑤  現場力重視の不足

「マネジメント・サイクル」において、「システム」そのものばかり喧伝されて、「現場力重視」の不足が圧倒的に多い。

「お客様発」の「ニーズ」「ウォンツ」「シーズ」を発掘するには、「お客様の声」が最大の「源泉」になるのにもかかわらず、「お客様の声」を無視している横柄な企業が圧倒的に多いのにはあきれてしまう。

さらに、これらの企業は、「お客様」は物を言わないと、頭から思いこんでいて、「仮説」と「検証」が最優先という勝手に考えているまちがった自己主張を続けている。

「お客様発」というのは、「お客様の真の心」で、発信する場がないので、最前線である「現場」を重視することこそ、真の「お客様発」となる。