日本の企業の多くは、「予算管理」が中心で、「利益管理」を重視していて、他の「マネジメント・システム」は、おろそかにされている傾向がある。

これが、不祥事の大きな要因となっていることに気づかない「経営者」があまりにも多すぎます。

重要なことは、「予算マネジメント」＝「企業目標によるマネジメント」という「マネジメント・システム」を確立することである。

［３］企業目標によるマネジメント

　「企業目標によるマネジメント」というのは、企業活動において「企業全体」の目標をかかげ、さらに「組織目標」と「個人目標」を策定して、全社一丸となって達成させようとする企業パワ－である。

従来「目標管理」という言葉で説明をされていたが、これは「MANAGEMENT」を管理と訳したので、本来は「マネジメント」か「経営」とすべきであった。

つまり、管理というと統制になり管理内に留まろうとするので、発展的な「創造的破壊」によって「マネジメント」をしようという考え方になっていかず、「目標管理」は言葉だけで終わってしまうので、我が国では定着度が低い。

現代の「企業マネジメント」は「サクセシイブ・カンパニ－」を目指すのであるから「企業目標によるマネジメント」のほうがはるかに発展度が高いと言わざるを得ない。

（１）企業目標による経営導入のバックグラウンド

1. 企業目標による経営の紹介

「企業目標によるマネジメント」は、P.F.ドラッカ－が1967年（昭和32年）「現代の経営」で「目標によるマネジメントと自己統制」で説明しているが、当時のわが国の企業ではあまり関心がもたれなかった。

その後エドワ－ド・C・シュレイが1963年（昭和38年）に「結果のわりつけによるマネジメント」、マグレガ－が1966年（昭和41年）に「企業の人間的側面」が紹介され、特にマグレガ－の新しい人間観をもつ「Y理論的マネジメント」は、わが国の「企業目標によるマネジメント」の導入に大きく影響した。

つまり、物不足時代には、生産志向であったのはやむを得ない社会現象であったが、生産性向上に主眼がおかれ人間性が喪失していたからである。

　この背景には、1964～1965年（昭和39～40年）の不況、生産志向経営理論の行き詰まり、年功序列制度の欠点の増大などがあげられ、「企業目標によるマネジメント」における人間行動に重点をおいた行動科学的な考えが、時代に合致して一挙に開花していった。

その後、幾多の好況と不況を繰り返しながら、「企業目標によるマネジメント」はわが国の企業に採用されていったが、完全に根づくほどではなかった。

なぜなら、後続企業は、「企業目標によるマネジメント」の成功事例を物真似するだけで、自社の企業の特徴や風土に関係なく形だけの導入が多く、制度は導入したものの、有名無実なものが多かった。

1. 本格的導入時代の到来

長い平成大不況を迎え、多くの企業が、それまで企業の発展を支えてきた年功序列制度、終身雇用制度を崩壊させ、「成果主義」を導入する傾向が多くなり、そのために「企業目標によるマネジメント」を制度として確立する企業が多くなった。

しかし、拙速をする企業が多く、成果主義の形だけが先行して、企業に根づかないのが現状である。

わが国の企業の特徴として、どこかの企業が「成果主義」を導入して成功すると、すぐに物真似に走り、自社の特徴と問題点を摘出して、自社に合った制度を確立していかないと、失敗は目に見えている。

　わが国の多くの企業は、バブル経済期に多くの人を抱え、さらに賃金がうなぎ登りにし、その上多額な不良債権をかかえて、平成不況期になると過去の不況期の経験による経費削減しか行わず、「マ－ケティング」不在のまま、人員削減、年功序列制度や終身雇用制度の解体を強引に行った結果、優秀な人材を多く流失させてしまった。

いわば、「企業マネジメント」に一番重要な「人」という要素を欠けさせてしまっている。しかし、「サクセシイブ・カンパニ－」と言われて企業は、「企業目標によるマネジメント」を確立し、わが国に合致した「成果主義」を成功させている。

かくして、「企業目標によるマネジメント」の制度は、不況になると脚光をあびているが、導入には慎重に行うことが必要であろう。

さらに、現代企業に不可欠な「企業戦略」として、「お客様発のマーケティング」があげられるが、その観点に立った「企業目標によるマネジメント」を行わなければならない。