今回から、ふたたび「マーケティング戦略」に戻り、企業成長の重大な柱となる「個性化戦略」について、アメリカの事例を交えながら説明をしよう。

　「新しいビジネス・プランの企画開発」が成功すると、必ずといって良いほど、追随する企業が登場する。この追随を許されないためにも、他社が真似のできない「個性化戦略」を確立しなければならない。

［１］マーケティング・ミスティクス

（１）マーケティング・ミスティクスを学ぶ目的

　「新しいビジネス・プランの企画開発」の成功のカギは、「お客様の立場に立つマ－ケティング戦略」を的確に確立することであるが、多くの場合「成功事例」を学ぼうとする。このケースでは、「創造的なマ－ケティング戦略」を確立するのを忘れ、ついつい「成功事例」を模倣してしまい失敗に終わることが多い。

　逆に、「失敗事例」を学ぶと、失敗の轍を踏まないことを先人が教訓として残してくれている。しかし、「失敗事例」は、企業の恥として、あまり資料として残っていないが、アメリカのフ－ドビジネスの企業での事例が参考になるので紹介していこう。

　また、「失敗事例」の共通の内容として、熊沢孝が、次のようにまとめているので、とても参考になろう。

１．保守謝儀が原因の誤り

２．過大な成長による誤り

３．マーケティング戦略の誤り

４．社会制約を無視した誤り

（２）バ－ガ－・キングの事例

①　創業年度

　「バ－ガ－・キング」は、いまでもアメリカのハンバ－ガ－・ビジネスにおいて、「マクドナルド」に次ぐ大チェ－ンである。「バ－ガ－・キング」の創業が1959年で、「マクドナルド」は1955年の創業とわずか４年のスタ－トの違いであるが、売上高ランキングこそあまり変化はないが、売上高の格差は開くばかりである。

②　エリア・フランチャイズ・システムの採用

　「バ－ガ－・キング」の創業者であるジェ－ムス・W・マクアモアとディビット・R・エッジャ－トンは、全国展開のスピ－ドをあげようとして、「エリア・フランチャイズ・システム」を採用した。

　その内容としては、「エリア・フランチャイザ－」に店舗開発の裁量権を与えた。その対価として１店舗について２万5,00ドルの「イニシアル・フィ－」は徴収したが、「ロイヤリティ」はわずか売上高の１％というものでした。この結果、「バ－ガ－・キング」の収入は少なく「マクドナルド」に追いつくための成長力はつかなかった。

③　エリア・フランチャイザ－のパワ－

　「エリア・フランチャイザ－」の「チャ－ト・ハウス」の例では、独自の経営力によって急成長し、他の「バ－ガ－・キング」を買収するほどになり、失敗こそしたものの、「バ－ガ－・キング」の本体を買収しようとしたように、相当なパワ－を持ち、本体を凌駕し、独自の「組織」をつくり、「教育訓練」や「物流システム」を確立するほどになった。

④　マクドナルド・システムの採用

　「バ－ガ－・キング」は、食品会社「ピルスベリ－」に1967年に買収されたが、1977年に「ビルスベリ－」ウイリアム・H・ス－プア会長は、「マクドナルド」のNo.3のドナルド・N・スミスをスカウトした。

　スミスは、「マクドナルド」の「システム」を持ち込み、「広告戦略」を洗い直して、お子様をタ－ゲットにし、「フランチャイジ－」に店舗の改装を勧め、チェ－ンのイメ－ジの刷新を図った。

また問題とされていた、「エリア・フランチャイズ・システム」を「マクドナルド」の「システム」に改定した。この「システム」というのは、本部自身が土地・建物を所有し、「フランチャイジ－」にリ－スするという「ライセンス・システム」である。

　さらに、「チャ－ト・ハウス」のような巨大な「エリア・フランチャイザ－」とは、協調路線を確立して「マネジメント」の安定を図ったが、スミスは1980年に「ピザ・ハット」に移ってしまった。

⑤　失敗の要因

　その後、「バ－ガ－・キング」は、「バ－ガ－・ウォ－ズ」といわれたチャレンジ「広告戦略」を展開し、マ－チャンダイジングをはじめとする積極策を展開した。確かに売上高は増えたものの、コストの増大をカバ－しきれず、結局は利益を減少させるばかりであった。しかも、「マクドナルド」を追従できるどころか、格差はますます開く結果になってしまった。

　この要因は、当初の「エリア・フランチャイズ・システム」で急成長を図ろうとした失敗策が、ここまで尾を引いたことであった。かつて、「マクドナルド」も「エリア・アランチャイズ・システム」を採用したことがありましたが、不利な点をいち早く察知し中止をした。