アメリカのフ－ドビジネス産業界において、「マクドナルド」がトップの座君臨していて、ハンバ－ガ－業界では、どこの企業も追随を図っていた。

しかし、突然のように新しいタイプのハンバ－ガ－・チェ－ンの「ウエンディズ」が登場した。

「ウエンディズ」は、新たなお客様を創造したばかりでなく、ハンバ－ガ－のアップスケ－ルを図りました。これは、「個性化戦略」確立のために非常に参考になる事例である。

［６］歴史を塗り替えたウエンディズ

（１）ウエンディズの誕生

　アメリカのフ－ドサ－ビス産業界で、もはや新規にハンバ－ガ－・チェ－ンの新規参入は考えられなかったところに、「ウエンディズ」は、敢然とチャレンジしたので、フ－ドサ－ビス産業界はいうにおよばず、アメリカのマ－ケティングの歴史に大きなエポックを記した。

　「ウエンディズ」の創業者はデビット・Rト－マスで、彼はもともと「KFC」の大手のフランチャイジ－であったが、その後本部の副社長にまでなった。しかし、「KFC」がヒューブラインに買収されたので同社を退社した。

　その後「ア－サ－・トレ－チャ－ズ」の副社長にスカウトされ、同社を今日の姿に伸ばした。

しかし、彼はアメリカのフ－ドサ－ビス産業界における本命は、何といってもハンバ－ガ－の分野で、その当時売られているハンバ－ガ－の品質に飽き足らなさを感じていた。そこで、それをどうしても自分で手がけてみたく「ウエンディズ」を創業した。

（２）ウエンディズの原理原則

　彼は、常に物事を正しく行うためには、物事そのものをできるだけ「単純化」することを志向した。

さらに、すべての仕事を完璧にこなすことを心がけて、徹底化を図る「専門化」を志向し、いわゆるビジネスの3S（Simplification：単純化、Standardization：標準化、Specialization：専門化）主義を適用した。

　また、「ウエンディズ」の「運営原理原則」を「品質（Quality）、サ－ビス（Service）、清潔感（Cleanliness）」におき、まさしく「マクドナルド」の発展のファクタ－を最大限に生かしていることに注目すべきある。

（３）お客様に対する競争戦略

　「ウエンディズ」の「競争戦略」が特に優れているところは、単に従来のハンバ－ガ－・チェ－ンの「差別化戦略」は、ベ－シックなハンバ－ガ－をタテに積んだり、横に大きくしたり、フィッシュ・サンドやステ－キ・サンドをメニュ－に加えたりといった程度で、明確さが不足していた。

　「ウエンディズ」の「競争戦略」は、「セグメンテ－ション（Segmentation）」ではなく、「ディスティンクション（Distinction）」である。この意味するところは、他と比較して「明確に識別できる」ということである。

　ハンバ－ガ－・チェ－ンで、「マクドナルド」や「バ－ガ－・キング」は、伝統的に10代のお子様を中心として、巾の広いお客様をタ－ゲットとしているが、「ウエンディズ」はヤング・アダルトをタ－ゲットとした「競争戦略」を確立した。

　「マクドナルド」は、全体の売上高の35％は、19歳以下のヤングに占められているが、「ウエンディズ」のお客様は、25歳以上が80％を超えている。

このように「お客様に対する競争戦略」が功を奏して、「ウエンディズ」のすべての「マ－ケティング戦略」ができあがっていき、新たな「お客様の創造」をしたことが評価を高めた。

　つまり、「ウエンディズ」は、客層を絞り込み「真空需要」を開発したのであり、この年代が待ち望んだ「ビジネス・フオ－マット」を行った。ここには、訴求対象の「創造的破壊」を行った。

（４）サ－ビスに対する競争戦略

　お客様に対するサ－ビス方法についても、「ウエンディズ」は特徴づけた。どのハンバ－ガ－・チェ－ンも、お客様は商品を召し上がったら、トレイを自らの手でトラッシュ・ボックスまで運び、容器やテ－ブル・マットや紙ナプキンを捨ててトレイをトラッシュ・ボックスの上においていくという作業をしなければならなかった。

　この片づけという作業は案外面倒であるということを、「ウエンディズ」は見抜いており、この作業を店側で行うというサ－ビスの方法を導入したのも、お客様にとっての喜びであると同時にサ－ビング側もダイニング・ル－ムの汚れをチェックできるという相乗効果をもたらした。