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なんでも略するZ世代であるが、マネパは知らなかった
お金を賢く使って管理するという意味とのこと
そんなこと近江商人は江戸時代からやってきたことなので、今更・・・とは思うが、若い世代の考えについていかないと、コンシューマー関連事業者は置いていかれます
未だに、「現金のみ対応です」と言っているお店がある。特に地方の道の駅や小売店。なんとかしてほしい。
コスパ、タイパの次は「マネパ」。決済に手間や時間をかけずに、賢くお金を使って管理する。
1990年代半ば以降に生まれたZ世代はそんな価値観を大切にする。電話番号やメールアドレスを入力するだけの後払い決済「BNPL」（バイ・ナウ・ペイ・レイター）はZ世代を中心に約4人に1人が利用する。Z世代が変える決済の最前線を追った。
「電子商取引（EC）サイトの買い物はペイディ」。都内のPR会社で働く20代の女性は最近、日用品や化粧品などを購入するECサイトの決済手段をクレジットカード（クレカ）から、後払い決済サービスのPaidy（ペイディ、東京・港）に置き換えた。
「クレカは16桁の番号を入力するのが面倒。ペイディならスムーズに買い物ができる」と満足そうに語る。
メルカリの子会社メルペイが2021年に実施した調査によると、20〜30代の約4人に1人は3000円未満の物品は5分以内に購入を即決し、タイムパフォーマンス（タイパ）を重視する。マネパはマネーパフォーマンスの略でお金の多寡ではなくどう効率的に使って管理するかを重視する。
Z世代の間でBNPLが普及する背景には、決済への2つのこだわりがある。1つは速さだ。
QRコードを使った手軽な決済が日常に溶け込むなか、オンライン上でも簡便な決済を求める動きが強まる。
「新型コロナウイルス禍にECを使う機会が増え、BNPLの利用も増えた」（メルペイ）
三菱UFJリサーチ&コンサルティングが22年に実施した調査では、BNPLを利用する利点として約25%が「クレカ番号を入力せずに購入できる」を挙げた。例えばネットプロテクションズが提供する会員制後払いサービス「atone（アトネ）」は、事前登録なしでメールアドレスと電話番号を入力すれば決済できる。
もう一つは「効率のよい消費」へのこだわり。
Z世代は自分の欲しいものや体験を早く効率よく手に入れたいという欲求が強い。
BNPLは事業者が支払いを一旦立て替えるため、手元に十分なお金がなくても物品などを購入できる。
「欲しいものは後払いなど手段を工夫しながらできる限り早く手に入れたい」。ペイディが22年に20〜30代を対象にした調査では、61.6%がそう回答した。同社で最高マーケティング責任者（CMO）を務めるコバリ・クレチマーリ・シルビア氏は「Z世代はマネパを重視する。自分が得たい体験や物をどう効率よく手に入れるかを賢く考えている」と分析する。
Z世代はお金の管理にも効率性を求める。
メルペイが21年に実施した調査によると、20〜30代がBNPLを利用する理由として、34.8%が「利用金額の把握のしやすさ」を挙げた。
各社はいつ、何にいくら払ったかを、アプリですぐに視覚的に確認できるほか、使いすぎを防ぐために限度額を自由に設定できるサービスなどを提供する。
BNPL利用者の約7割はクレカも持っている。「払った後すぐに確認ができず、利用金額を把握しにくい」（20代女性）といった声は根強い。JCBの調査によると21年時点の20代男女のクレカ保有率は、全世代の平均より10%ほど低い。
ニッセイ基礎研究所の久我尚子上席研究員は「社会保障に対する不安が強い若い世代は、収支に対し慎重で合理的な消費行動をとる」と指摘する。
お得感を追求し節約に余念がない一方、自分がよいと思うモノや体験にはお金を使う傾向がある。金融サービスを提供する事業者は若年層の心理変化やニーズを機敏に捉える必要がある。
マスク着用が13日から緩和されて、私の廻りでもマスク無しの方が見受けられるようになった
女性の方が、急に口紅をつけてこられたし、化粧品業界にとっても朗報だと思う
さて、世界の株価50社に、1988年には、日本企業は38社が時価総額50位以内に入っていたのに、今やトヨタ１社でしかも39位という現実という記事がありましたので紹介します。
マスク着用の基準が緩み、コロナ禍は節目を迎えた。コロナ後の株式市場が映そうとしているのは、情け容赦のない企業や国の浮沈だ。米シリコンバレーバンク（SVB）の破綻を引き金とする金融ショックは、世界の投資家を一段と選別に駆り立てる。
2020年以来のコロナ禍で、静かに進んだ覇者の交代がある。日用品の王者・花王が、株式時価総額でユニ・チャームに抜かれた。
1990年代に10倍も差があった両社の上下関係は逆転した。
「歴史的な変化を感じた」。三菱UFJモルガン・スタンレー証券のシニアアナリスト、佐藤和佳子氏は先月、投資家向けリポートで逆転劇をこう評した。同氏の試算によれば、2022年12月期のコア営業利益もユニ・チャームが花王を初めて超えた。
明暗を分けた要因を、同氏は「日本の国力に対する読みとスピード感の違い」という。
ユニ・チャームは、人口が減る国内を見切って新興国の市場を開拓した。海外売上高比率は6割を超える。花王の同比率はまだ5割以下だ。資本効率を重んじ、目先の投資負担が大きい大胆な対外M&A（合併・買収）に消極的と市場は見る。
両社の差をあらわにしたのがコロナ・ウクライナ危機だった。供給網の寸断で製品の原材料価格は急騰したが、ユニ・チャームが頼る新興国は、需要が強く販売価格に転嫁しやすかった。
国力低下の結果でもある円安は、輸入価格の高騰に拍車をかけた。打撃は「現地生産・現地販売」を進めたユニ・チャームではなく、国内の生産や販売が多い花王に厳しかった。
膨らんでいた弱点が表面化し、巻き返しを迫られる花王の苦境。それは、コロナの衝撃を受けて株式市場が企業に「10倍速の変化」を求めていることを物語る。
のし上がったユニ・チャームですら、時価総額は米国の巨人プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の7%にすぎない。
安い製品を大量生産する日用品は、市場を先に押さえた企業が有利だ。今からP&Gの牙城・米国で全面戦争を挑むのは分が悪い。
「次の成長市場を開拓するか、追随を許さないイノベーションを起こすか」。佐藤アナリストは、P&Gに近づく条件を指摘する。
それは、失った30年で開いた世界との差を埋めなければ後がない「日本株式会社」の課題でもある。
QUICK・ファクトセットによると、1988年末には世界の時価総額の上位50社に32もの日本企業がいた。2009年以降はトヨタの1社だけだ。しかも同社の順位は先月、1社になって以降最低の39位まで沈んでいる。
「グローバル・ニフティ・フィフティ」の話題で市場関係者が盛り上がる日は遠くない。その時、世界の顔である卓越した50社から日本企業の姿が消えている光景を今こそ想像すべきだ。見たくない現実はそこまで来ている。
かつて「お口の恋人」といってガムはかなり人気商品であった。
そういえば、最近ガムを噛む人は少なくなった。
ガムを噛んでいるのは、プロ野球のベンチに座っている選手くらいに思えてしまう。
WBCで、日本のベンチが放映されるとよくわかる。
味覚糖さんも、よく考えていらっしゃると思う。
やはり強い者は、「変化に対応できる者」なのであると感じる。
ガム離れが起きてから久しい。2000年代前半をピークに市場規模は6割減と著しい落ち込みぶりだ。そんな市場の流れを象徴し、明治がガムの主力製品「キシリッシュ」と「プチガム」の販売を3月末で終了する。
ガムが落ち込んだ理由は幅広い。1つは捨てることの面倒さ。かんだガムをポケットに入れたまま忘れ、中がにちゃにちゃの「ガム地獄」になった経験者は少なくない。ガムをかむという暇つぶし時間がスマートフォンに取って代わられたことや、におい消しにガムを利用していた喫煙者の減少など原因は尽きない。
取って代わったのはスマホだけではない。グミやタブレット菓子だ。「ガムの食感要素はグミ、ミントなど香り的な要素はタブレットに分化していった」（UHA味覚糖）。個人消費は機能分化し、新たな市場を創造するのだ。そんなグミの勢いを示している商品がある。味覚糖の「忍者めし」シリーズだ。奇抜なネーミングは一時的な話題で消えてしまうケースが多いが、忍者めしは今年で15歳となる。
味覚糖がグミを始めたのは、同社会長が欧州を訪問したことがきっかけ。子どもたちが当たり前のように食べている姿を見て、ドイツ企業から技術供与を受け1985年に発売した。それ以来、市場をけん引し、「シゲキックス」などのヒット商品も世に送り出した。
近年のグミの成長力は大人需要の拡大にある。「10〜15歳時に食事経験のないものは、大人市場をつかめない」（味覚糖の戦略マーケティングセクション）。グミが日本に根付き始め、40年近く。まさに10〜50代までの幅広い顧客層をつかみ、右肩上がりの市場を形成しているわけだ。
忍者めしは大人需要を象徴している。グミ市場が成熟化する中、「昆布や梅かつおなど和風味もいけるのでは」との声から和風味のシゲキックスを売り出した。しかし甘みのイメージが強いグミと和風の組み合わせはいまひとつうけない。そこで「小さいけど腹持ちのする忍者の兵糧のようなイメージはどうか」との意見から「忍者めし」が2008年に誕生した。
あまりにとっぴなネーミングに社内で疑問視する向きもあったが、大学生協で火が付き、コンビニエンスストアなどにも広がった。効率的に小腹を満たす忍者めしはデジタル思考の若者にうってつけだったようだ。10年代半ばに軟らかいグミが主流になり、硬めの忍者めしは一時的に下火になったが、再び硬めの時代が到来。「鋼コーラ味」を出した忍者めしの活動領域も広がっている。
味覚糖は忍者めしに続き「コロロ」でもヒットを飛ばした。グミ分野は四角いパッケージの商品が多い中、おわんを斜めにした変わった形状が人気を呼んだ。豊富な品がそろうコンビニで買い物客を引きつけるワザは、「ときめき」と「あたらしさ」を経営理念に置く味覚糖ならではだろう。ガムから「お口の恋人」をひきついだグミは今日も消費者の口内に忍び込んでいく。
当社の事業の一部に、アグリ部門がある。主に温室栽培でトマトやレモン、イチジクなどを作っている。養液自動潅水、肥料も自動でやれているので、日中特に世話する必要もなく、１週間くらいほっておいても育っている。なので、土日で時間のある時に剪定をしたりしてもやっていける。
その分かなりの資金を投下している。
一番厄介なのは、夏場の高温である。ほっておくと５０度近くなり、植物も枯れはしないが、花が咲いても実がつかない状態となる。
また病気にもかかり易い。
そこで、遮光シートを天井に敷いたり、自動換気扇で空気を強制排出している。
それだけで、１０度以上室温が下がる。
以下はその原理を大空に応用しようというもの。
確かに記事のある通りだと思う。
日光の一部を人工的に遮って温暖化を防ぐ「気候工学」の実証実験を米新興企業が始めて、物議を醸している。大量の微粒子を上空にまけば、気温上昇を抑えられる可能性がある一方、生態系への影響など副作用もある。今回は小規模な実験のため影響は限定的とみられるが、専門家は企業が扱うリスクを指摘しており、国際ルール作りが求められている。
2月21日、米新興企業のメーク・サンセッツは米ネバダ州で微粒子になる二酸化硫黄を上空にまく気球を3回打ち上げたと発表した。1グラムの微粒子をまけば1トンの二酸化炭素（CO2）削減と同じ効果があるとうたう。創業者のルーク・アイスマン氏は「気球一つ一つが（温暖化を防ぐ）小さなインパクトになる」と主張し、今後も気球を打ち上げる考えだ。
同社は2022年12月、自社のホームページで声明を出し、微粒子を高度20キロメートルの成層圏にまいて日光を反射する気候工学の一種「成層圏エアロゾル注入（SAI）」について「本格的に導入を検討する時期に来ている」と強調。SAIはCO2回収などより迅速に実施できるという。
同社は排出削減効果を「冷却クレジット」として10ドルで販売している。年間3000万ドルを投じれば温暖化の進行を止められると主張し、投資家からすでに75万ドルを集めたという。当初、1月にメキシコで始める計画を公表したが、当局の反発で断念した。米国での気球打ち上げは航空当局の承認を得ているという。
気候工学に詳しい東京大学の杉山昌広准教授は「冷却効果は正確には分かっていない。企業がクレジットを販売するのはもってのほかだ」と批判する。
SAIは研究途上で、地球の温度上昇を抑える効果があると予想されている程度だ。成層圏の微粒子は年単位でとどまり、雲のように日光を反射する。過去の大規模な火山噴火では微粒子が成層圏にとどまり、地球の平均気温が0.5度程度下がった例もある。
国連の気候変動に関する政府間パネル（IPCC）は22年4月にまとめた報告書で「地表温度を下げ、いくつかの気候変動リスクを改善する可能性がある」と言及している。温暖化ガスの削減に失敗し、気温上昇を止められない場合の最後の手段として研究しておくべきだとの声もある。
IPCCは「様々な新しいリスクをもたらす可能性がある」として温暖化の緩和策と認めていない。地域によっては干ばつや洪水のリスクを高めかねない。微粒子をまくのを突然やめると、急な気温上昇で何千種もの生物が絶滅の危機にひんする可能性もある。米カーネギー気候ガバナンスイニシアチブ（C2G）のヤーノシュ・パストル常務理事は「多国間での検討と決定が必要だ」と話す。国際的な議論を踏まえたルール作りが求められる。
私の年代ではドンキに買い物に行くという人は少ないかもしれません。
しかし、消費マーケティングの世界では「ハレの日消費」という概念があります。
日頃の買い物に、「ハレの日」は少ないです。
しかしお祭りなどでは、ちょっと割高なものでも買ってしまうし、もちろん、家族の「ハレの日」には結構なお金をつぎ込むことがあります。基本ドンキは「ハレの日」消費を毎日起こそうとしているのだと思います。
私も久々に行ってみようかな？
いったい誰がこれを買うのだろう？ パン・パシフィック・インターナショナルホールディングス（PPIH）傘下のドン・キホーテに来たときのいつもの率直な感想だ。
一見、過剰なまでの商品の厚みと広がりを用意した「にぎやかさ」が最大の武器で、顧客を引きつける。興味深いことに、リアル店舗の強さを生んでいる秘密は、決して先端的ではない周回遅れの経営戦略にある。
「売り」をメッセージで訴え
店内で目に飛び込んでくるのが、大きく「ド」と記したドンキのプライベートブランド（PB）「情熱価格」の商品群だ。特徴的なのはパッケージに何が「売り」なのか、メッセージにして書き込んでいる点だ。
例えばポテトチップス。「担当者がアメリカで出会った運命のポテトチップス。何度も頭を下げ輸入に成功……」と苦労話まで盛り込む。
ナポリタンの場合はこうだ。「ヤバ盛りナポリタン ボリュームにこだわるドンキとnippnが思いつく限りの配合を試食しついに完成」。読んだだけでおなかいっぱいになる。
こうしたPBの対象は、食品を筆頭に電動自転車、男性下着、かばんなど商品点数で4000以上に達する。
メーカーの生産絞り込みで戦略転換
ドンキのPBはメーカーのナショナルブランド（NB）より低価格の「ジェネリック型」だったが、経営環境が変わり、攻めのPBへと大きくカジを切った。
一つは収益構造の見直しだ。かつては粗利益率25%、販管費20%で営業利益率5%が目安だったが、近年は販管費が上昇。
さらに光熱費なども上昇し、根本的な商品開発の刷新が急務になったわけだ。
もう一つは仕入れ構造。PPIHの吉田直樹社長は「全体的にメーカーの計画生産志向が強まり、ユニークな商品を仕入れづらくなってきた」と説明する。
日本のメーカーは新商品開発が多く、短期間で死に筋になるケースも多い。その分、売れなかったもののユニークな商品をスポットで仕入れやすくなり、ドンキ独特の品ぞろえを支えてきた。
だが近年は事情が一変した。サステナビリティー（持続可能性）の観点からメーカーも無駄を減らし、生産量や商品数を絞り込む傾向が強まってきたという。
そこでドンキは自らユニークなPBをつくり、同社のキャッチフレーズである「驚安」を磨き上げる動きに出たのだ。もっとも出遅れたPBなので、顧客に浸透させるにも普通では響かない。切り札として、メッセージ性と物語性の高い商品内容に仕立てていった。
ダメ出し歓迎、ネットは限定
そもそも欧米企業のPBはメーカー品にはない独自性を打ち出し、浸透した。一方、日本のPBはバブル崩壊や原料高などを背景に、NBより価格を抑えた代替品との位置づけで市場を広げてきた。
ドンキのPBは「ありえ値ぇ！」をテーマに、自らピープルブランドと称する。低価格を追求すると同時に、顧客ニーズの吸収に手間暇をかけている。
代表的な手法が「ダメ出し」だ。ネット上の特設サイト「ダメ出しの殿堂」でPBへの改善要求をもらい、即座に反映させる仕組みだ。実際にドンキ愛好家から辛辣な声が集まる。例えば電動自転車。「子育て世代に焦点を当てるならば、かごは大きい方がいい」「充電が手間なのでバッテリーの持ちを長くしてほしい」などの声を受けて生まれ変わった。
「スタイリッシュトートバッグ」については、さらに手厳しかった。ダメ出しの殿堂で「どこがスタイリッシュなのか」「はっきり言って重い。肩が凝りそう」と散々突っ込まれ、「なぜか軽く感じる魔法のトートバッグ」に変身した。
周回遅れといえば、端的なのがネット販売で、大々的には打ち出さず、購入頻度の高いカラーコンタクトレンズぐらいにとどめている。
ネットとリアルの両面作戦は今や小売りビジネスの常識だが、「検討したことはあるが、今のところ経営計画には入っていない」（PPIH）。
独自のアプリを開発し、デジタル技術に無関心なわけではない。しかし顧客満足度を考えた場合、分厚い品ぞろえ、売り場の楽しさを作るリアルへの投資をあえて優先することが競争力につながっているのは間違いない。
多様な消費者と本音で向き合う
百貨店や総合スーパーは手順の整った商品政策、細かい商品管理などを進めてきたが、いまや消費者志向は多様で捉えどころがない。
一方、ドンキは日常的な顧客との本音に向き合いながら、「祭り」のような場をぬかりなく提供し、売り上げを伸ばしてきた。横並び的に形だけ先行する経営より、「しない」経営で強みを磨く方が顧客に響くのは当たり前だ。
