最近インディードのＣＭがとても多いと思う

そんなインディードの現状です

今の利用者はなんと３億人

ＫＰＩは応募者数と明確な目標を設定しています

わかり易い目標値の設定は参考になりますね

 

 

リクルートHDは、米子会社で求人検索サイトを運営するインディードを軸にテクノロジーの活用を進める　

リクルートホールディングス（HD）が人工知能（AI）時代を見据えた事業変革を急いでいる。「1秒で転職」を掛け声に、47歳の最高経営責任者（CEO）、出木場久征氏は利用者10億人を見据える。

「人材版グーグル」ともいわれる米国子会社インディードが変革のけん引役だ。利用者3億人のデータをAIが分析し、最適な転職先を提案する。景気減速と米テック大手との競争という逆風に挑む。

「転職するなら私に合った応募先はどこ？」

「A、B、C社なら面談はほぼ確約です」

求職者がチャットで聞くとAIが敏腕リクルーターのように転職先をアドバイスする――。出木場氏が思い描く「1秒で転職できる世界」だ。

カギはインディードが持つ利用者3億人以上の転職データだ。

3秒に1人のペースで企業が人材を採用し、求人情報の検索から応募、面接など億単位の求職者の行動データが蓄積されている。

それをAIで分析し求職者と企業を効率よくマッチングする。「利用者10億人はいけない数字じゃない」（出木場氏）

リクルートHDがインディードを1000億円で買収したのは2012年。

主導したのが出木場氏だ。国内旅行の情報誌「じゃらん」などのネット化を推進し、地方の旅館を一軒一軒訪ねてネット予約システムを広げた経験がある。「世の中をシンプルにしたい」。出木場氏の信条だ。

他方、転職のプロセスは複雑だ。求職者と会社側は条件が合う相手を何度も探し、交渉を重ねる。その状況を変革するため出木場氏は100社ほど訪問しインディードに目を付けた。

04年に創業し、ネット上で求人情報を集め機械学習で求職者とのマッチング精度を高めていた。

求職者が職種や年収などの条件で求人情報を検索し、クリックすると企業に課金される。転職に特化した検索アルゴリズムを持ち「人材版グーグル」と呼ばれていた。

インディード買収を担当した井上直樹氏（現在はChatwork最高財務責任者=CFO）は「テクノロジー重視にかじを切ったのは出木場さんの選球眼」と話す。

インディードCEOとなった出木場氏が現場に示した主なKPI（重要業績評価指標）は求職者からの応募数だ。

応募数の増加はアルゴリズムの精度向上に結びつく。

テクノロジーとリクルート流の強さが融合し、買収時に8000万人だったインディードの月間利用者数は足元で3億人に拡大した。

買収当時の売上高は60億〜70億円だったが、現在はインディードを中心とするHRテクノロジーの売上高は8614億円だ。18年には求人関連の口コミサイトを運営する米グラスドアも買収している。

国内メディア事業や国内外の人材派遣事業が伸びたこともあり、リクルートHDの連結業績は急拡大した。22年3月期の売上高は買収前の12年3月期と比べて3.6倍の2兆8717億円、純利益は7.9倍の2968億円だ。売上高の海外比率は4%から56%に上昇。時価総額は約5兆8600億円（3月7日時点）でオランダの人材大手ランスタッドの約3.6倍になった。

収益性改善のための変革を急ぐ。求人情報のクリック課金型から、求職者が応募した際などに課金するモデルへの移行だ。応募者と企業側の条件が72時間以内に合致した場合に課金する手法などをテストしている。

旅行、住宅、飲食――。リクルートHDは国内事業でも長年蓄積した膨大なデータを持つ。「IT（情報技術）の重力には逆らえない」と語る出木場氏は全社を挙げたテクノロジー活用へとかじを切る。先頭を走るインディードは、リクルートHDがAI時代に生き残れるかを左右する。

 

 

私は、積極的な株式投資はしていないので、保有銘柄の価格がどうなっているかなど、３カ月に一度くらいしかみていない

事業主というだけで大きなリスクをとっているので、株式投資までリスクをとりたくない「ながら投資」というのは好きで、株主優待株は多少もっている。

マクドナルドやすかいらーく、コロワイドなどは日々お世話になっている

株主優待を取得できる権利を得られる銘柄数が、1年で最も多い3月権利銘柄

ということで、３月銘柄でおすすめ優待株式を取り上げます

 

まずは塾の進学会ホールディングス。こちらは100株保有でQUOカード1000円分。さらに希望者には自社施設で使える500円割引券6枚が追加されます。

投資額3万円程度でQUOカードに割引券ももらえて、めちゃくちゃいい優待。

2番目はコンタクトレンズのシード。配当利回りだけで2%超。優待は1年以上保有の条件付きですがコンタクト優待券やカタログなどから選択。

カタログは100株保有で1000円相当ですが、3年以上保有で3000円相当。

飲食の海帆はコロナで休止した優待を再開。しかも優待で利用できる店舗の種類が増えました。優待は100株保有で食事券2000円分。優待だけで利回り6%超。

家電販売のケーズホールディング。こちらもいい優待の上に安値圏にある銘柄。100株保有で1000円券が年2枚。

総合利回り5%台ですが、1年以上持てば1000円券の枚数が2倍になります。

通信教育のベネッセホールディングスは選べる優待。選択肢に2000円相当のカタログギフトがあり、これを選べばカタログ掲載のいろんな品物がもらえます。

ひろぎんホールディングスは100株保有でカタログギフトから500円分ギフトカードに優待を改悪しましたが、一緒にもらえる「ひろしま美術館」招待券がいい。

企画展により入場料が高くなる場合でも、株主なら無料で入れます。入場料を金額換算すると意外と高利回り。

次が自動車部品のダイキョーニシカワ。配当だけで5%台あり、優待はQUOカード500円分。金券優待で総合利回り6%超。

自動車部品のTPR。配当利回りだけで5%近くあり、優待は100株保有でおこめ券3枚。17年に4000円台だった株価が下落して総合利回りが上昇。

 

 

 

なんでも略するZ世代であるが、マネパは知らなかった

 

お金を賢く使って管理するという意味とのこと

 

そんなこと近江商人は江戸時代からやってきたことなので、今更・・・とは思うが、若い世代の考えについていかないと、コンシューマー関連事業者は置いていかれます

 

未だに、「現金のみ対応です」と言っているお店がある。特に地方の道の駅や小売店。なんとかしてほしい。

 

 

コスパ、タイパの次は「マネパ」。決済に手間や時間をかけずに、賢くお金を使って管理する。

1990年代半ば以降に生まれたZ世代はそんな価値観を大切にする。電話番号やメールアドレスを入力するだけの後払い決済「BNPL」（バイ・ナウ・ペイ・レイター）はZ世代を中心に約4人に1人が利用する。Z世代が変える決済の最前線を追った。

 

「電子商取引（EC）サイトの買い物はペイディ」。都内のPR会社で働く20代の女性は最近、日用品や化粧品などを購入するECサイトの決済手段をクレジットカード（クレカ）から、後払い決済サービスのPaidy（ペイディ、東京・港）に置き換えた。

「クレカは16桁の番号を入力するのが面倒。ペイディならスムーズに買い物ができる」と満足そうに語る。

 

メルカリの子会社メルペイが2021年に実施した調査によると、20〜30代の約4人に1人は3000円未満の物品は5分以内に購入を即決し、タイムパフォーマンス（タイパ）を重視する。マネパはマネーパフォーマンスの略でお金の多寡ではなくどう効率的に使って管理するかを重視する。

 

 

 

Z世代の間でBNPLが普及する背景には、決済への2つのこだわりがある。1つは速さだ。

QRコードを使った手軽な決済が日常に溶け込むなか、オンライン上でも簡便な決済を求める動きが強まる。

「新型コロナウイルス禍にECを使う機会が増え、BNPLの利用も増えた」（メルペイ）

 

三菱UFJリサーチ&コンサルティングが22年に実施した調査では、BNPLを利用する利点として約25%が「クレカ番号を入力せずに購入できる」を挙げた。例えばネットプロテクションズが提供する会員制後払いサービス「atone（アトネ）」は、事前登録なしでメールアドレスと電話番号を入力すれば決済できる。

 

もう一つは「効率のよい消費」へのこだわり。

Z世代は自分の欲しいものや体験を早く効率よく手に入れたいという欲求が強い。

BNPLは事業者が支払いを一旦立て替えるため、手元に十分なお金がなくても物品などを購入できる。

 

「欲しいものは後払いなど手段を工夫しながらできる限り早く手に入れたい」。ペイディが22年に20〜30代を対象にした調査では、61.6%がそう回答した。同社で最高マーケティング責任者（CMO）を務めるコバリ・クレチマーリ・シルビア氏は「Z世代はマネパを重視する。自分が得たい体験や物をどう効率よく手に入れるかを賢く考えている」と分析する。

 

Z世代はお金の管理にも効率性を求める。

メルペイが21年に実施した調査によると、20〜30代がBNPLを利用する理由として、34.8%が「利用金額の把握のしやすさ」を挙げた。

各社はいつ、何にいくら払ったかを、アプリですぐに視覚的に確認できるほか、使いすぎを防ぐために限度額を自由に設定できるサービスなどを提供する。

 

BNPL利用者の約7割はクレカも持っている。「払った後すぐに確認ができず、利用金額を把握しにくい」（20代女性）といった声は根強い。JCBの調査によると21年時点の20代男女のクレカ保有率は、全世代の平均より10%ほど低い。

 

ニッセイ基礎研究所の久我尚子上席研究員は「社会保障に対する不安が強い若い世代は、収支に対し慎重で合理的な消費行動をとる」と指摘する。

お得感を追求し節約に余念がない一方、自分がよいと思うモノや体験にはお金を使う傾向がある。金融サービスを提供する事業者は若年層の心理変化やニーズを機敏に捉える必要がある。

 

 

マスク着用が13日から緩和されて、私の廻りでもマスク無しの方が見受けられるようになった

女性の方が、急に口紅をつけてこられたし、化粧品業界にとっても朗報だと思う

さて、世界の株価50社に、1988年には、日本企業は38社が時価総額50位以内に入っていたのに、今やトヨタ１社でしかも39位という現実という記事がありましたので紹介します。

 

 

マスク着用の基準が緩み、コロナ禍は節目を迎えた。コロナ後の株式市場が映そうとしているのは、情け容赦のない企業や国の浮沈だ。米シリコンバレーバンク（SVB）の破綻を引き金とする金融ショックは、世界の投資家を一段と選別に駆り立てる。

2020年以来のコロナ禍で、静かに進んだ覇者の交代がある。日用品の王者・花王が、株式時価総額でユニ・チャームに抜かれた。

1990年代に10倍も差があった両社の上下関係は逆転した。

「歴史的な変化を感じた」。三菱UFJモルガン・スタンレー証券のシニアアナリスト、佐藤和佳子氏は先月、投資家向けリポートで逆転劇をこう評した。同氏の試算によれば、2022年12月期のコア営業利益もユニ・チャームが花王を初めて超えた。

明暗を分けた要因を、同氏は「日本の国力に対する読みとスピード感の違い」という。

ユニ・チャームは、人口が減る国内を見切って新興国の市場を開拓した。海外売上高比率は6割を超える。花王の同比率はまだ5割以下だ。資本効率を重んじ、目先の投資負担が大きい大胆な対外M&A（合併・買収）に消極的と市場は見る。

両社の差をあらわにしたのがコロナ・ウクライナ危機だった。供給網の寸断で製品の原材料価格は急騰したが、ユニ・チャームが頼る新興国は、需要が強く販売価格に転嫁しやすかった。

国力低下の結果でもある円安は、輸入価格の高騰に拍車をかけた。打撃は「現地生産・現地販売」を進めたユニ・チャームではなく、国内の生産や販売が多い花王に厳しかった。

膨らんでいた弱点が表面化し、巻き返しを迫られる花王の苦境。それは、コロナの衝撃を受けて株式市場が企業に「10倍速の変化」を求めていることを物語る。

のし上がったユニ・チャームですら、時価総額は米国の巨人プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）の7%にすぎない。

安い製品を大量生産する日用品は、市場を先に押さえた企業が有利だ。今からP&Gの牙城・米国で全面戦争を挑むのは分が悪い。

「次の成長市場を開拓するか、追随を許さないイノベーションを起こすか」。佐藤アナリストは、P&Gに近づく条件を指摘する。

それは、失った30年で開いた世界との差を埋めなければ後がない「日本株式会社」の課題でもある。

QUICK・ファクトセットによると、1988年末には世界の時価総額の上位50社に32もの日本企業がいた。2009年以降はトヨタの1社だけだ。しかも同社の順位は先月、1社になって以降最低の39位まで沈んでいる。

「グローバル・ニフティ・フィフティ」の話題で市場関係者が盛り上がる日は遠くない。その時、世界の顔である卓越した50社から日本企業の姿が消えている光景を今こそ想像すべきだ。見たくない現実はそこまで来ている。

 

かつて「お口の恋人」といってガムはかなり人気商品であった。

そういえば、最近ガムを噛む人は少なくなった。

ガムを噛んでいるのは、プロ野球のベンチに座っている選手くらいに思えてしまう。

WBCで、日本のベンチが放映されるとよくわかる。

味覚糖さんも、よく考えていらっしゃると思う。

やはり強い者は、「変化に対応できる者」なのであると感じる。

 

ガム離れが起きてから久しい。2000年代前半をピークに市場規模は6割減と著しい落ち込みぶりだ。そんな市場の流れを象徴し、明治がガムの主力製品「キシリッシュ」と「プチガム」の販売を3月末で終了する。

ガムが落ち込んだ理由は幅広い。1つは捨てることの面倒さ。かんだガムをポケットに入れたまま忘れ、中がにちゃにちゃの「ガム地獄」になった経験者は少なくない。ガムをかむという暇つぶし時間がスマートフォンに取って代わられたことや、におい消しにガムを利用していた喫煙者の減少など原因は尽きない。

取って代わったのはスマホだけではない。グミやタブレット菓子だ。「ガムの食感要素はグミ、ミントなど香り的な要素はタブレットに分化していった」（UHA味覚糖）。個人消費は機能分化し、新たな市場を創造するのだ。そんなグミの勢いを示している商品がある。味覚糖の「忍者めし」シリーズだ。奇抜なネーミングは一時的な話題で消えてしまうケースが多いが、忍者めしは今年で15歳となる。

味覚糖がグミを始めたのは、同社会長が欧州を訪問したことがきっかけ。子どもたちが当たり前のように食べている姿を見て、ドイツ企業から技術供与を受け1985年に発売した。それ以来、市場をけん引し、「シゲキックス」などのヒット商品も世に送り出した。

近年のグミの成長力は大人需要の拡大にある。「10〜15歳時に食事経験のないものは、大人市場をつかめない」（味覚糖の戦略マーケティングセクション）。グミが日本に根付き始め、40年近く。まさに10〜50代までの幅広い顧客層をつかみ、右肩上がりの市場を形成しているわけだ。

忍者めしは大人需要を象徴している。グミ市場が成熟化する中、「昆布や梅かつおなど和風味もいけるのでは」との声から和風味のシゲキックスを売り出した。しかし甘みのイメージが強いグミと和風の組み合わせはいまひとつうけない。そこで「小さいけど腹持ちのする忍者の兵糧のようなイメージはどうか」との意見から「忍者めし」が2008年に誕生した。

あまりにとっぴなネーミングに社内で疑問視する向きもあったが、大学生協で火が付き、コンビニエンスストアなどにも広がった。効率的に小腹を満たす忍者めしはデジタル思考の若者にうってつけだったようだ。10年代半ばに軟らかいグミが主流になり、硬めの忍者めしは一時的に下火になったが、再び硬めの時代が到来。「鋼コーラ味」を出した忍者めしの活動領域も広がっている。

味覚糖は忍者めしに続き「コロロ」でもヒットを飛ばした。グミ分野は四角いパッケージの商品が多い中、おわんを斜めにした変わった形状が人気を呼んだ。豊富な品がそろうコンビニで買い物客を引きつけるワザは、「ときめき」と「あたらしさ」を経営理念に置く味覚糖ならではだろう。ガムから「お口の恋人」をひきついだグミは今日も消費者の口内に忍び込んでいく。